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事例剖析海尔的组织构造演变 事例剖析海尔的组织构造演变 PAGE / NUMPAGES 事例剖析海尔的组织构造演变 事例剖析：海尔的组织构造演变 海尔公司创办于 1984 年， 17 年来以年均增加 78%的增加速度连续稳 定发展，已发展成为在国内外享有较高美名的大型国际化公司公司。 产品从 1984 年的单调冰箱发展到此刻的拥有白色家电、黑色家电、 米色家电在内的 86 大门类 13000 多个规格的产品群，并出口到世界 160 多个国家和地域。 2001 年，实现全世界营业额 602 亿元，实现出口创汇 4.2 亿美元，同比增加 50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席履行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、 沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经” 。 在海尔的发展进度中， 其组织构造也在不停调整， 大的调整一年会有 一两次，小的就更不用说了。张瑞敏以为，一个公司应成立一个有序 的非均衡构造， 一个公司假如是有序的均衡构造， 这个公司就是稳固 的构造，是没有活力的，但假如一个公司是无序的非均衡构造，必定 就是杂乱的。我们在成立一个新的均衡时就要打破本来的均衡， 在非 均衡时再成立一个均衡。 海尔最早的组织构造是直线职能式构造， 此后是矩阵构造， 第三阶段就是市场链构造，其组织构造变迁如图 1 所示。 直线职能制构造就像一个金字塔。 下边是最一般的职工， 最上边是厂长、总经理，它的利处就是简单控制到终端。直线职能制构造如前所述，在公司小的时候，“一竿子抓究竟”，反响特别快。但公司大了此后，这样就不可以了，最大的短处就是对市场反响太慢。这类构造在海 尔发展的早期起了很大的作用，当时海尔内部场面杂乱，纪律涣 1 / 6 散，职工素质低， 假如不采纳这类组织构造，张瑞敏的领导魅力没法显现，海尔没法发展。到 1996 年，这类构造在海尔发展到了巅峰， 于 1996 年海尔开始推行事业部制。其组织构造如图 1 所示。 这是一种分权构造的运作形式。 在公司运作方式上，海尔公司采纳“结合舰队”的运作体制。公司总部作为“旗舰” ，以“计划经济”的方式协调部下公司。 部下公司在公司内部是事业本部， 对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济” ，但在公司文化、人事分配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面一定听公司一致协调。 用海尔人人都熟习的话说， 各公司能够“各自为战”，不可以“各自为营” 。张瑞敏说，公司所要求的，你一定履行，有问题我来负责，我来校正，你能够提出建议，但绝不同意阳奉阴违。这正如前所述，推行事业部制，一定要有一个强有力的“中央”。 跟着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大公司病” ，反响愚钝，效率低下，公司由上到下都是行政隶属关系，一级传达一级，公司是决议中心，事业部是收益中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上司，都没有面对市场，没有责任对整个过程 负责，各司其职，根本没法对大规模公司灵巧管理。在 1998年 9月 日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理构造完全摇动，海 尔人对此构造提出了怀疑。经过一段时间的酝酿，于 1999 年 3 月， 海尔开始动组织构造的第一刀：把“金字塔式”的直线构造转变为矩 阵构造的项目流程。 这类构造仍旧保存了所有的事业部和事业部的研 2 / 6 发、采买、销售等完好的业务流程，可是公司的整个管理职能不再是 他们会因各个事业部不再各自为营。程序化的由上到下的一致指令， 为项目而发生关系，事业部承揽所有业务流程的权益被肢解 直线职能式 早期易于控制，便于加强管理和解决杂乱 的场面，但规模一大就裸露出其缺点。 总裁 职能经理 B 矩阵构造 但以与职项 营销人事 财务 采买研发 能目部小门组项 矛为目 项 目 A 盾主经太， 大易理于 B 项目攻 关，C项目 C 流程式组织 整 个性化 合 需求信息使每个部门、职工都面对外市场，变职能为流程，变 商制物部知足个性化需求公司收益最大化为顾客 造流 流 市 的产品至上， 海尔文化、 OEC 管 场理是实行市场链和流程 OEC 资 产品 再造的基础。 海尔文化 源 图 1 海尔的组织构造变迁 表示图 3 / 6 公司把所有的事业部业务流程分红若干项目小组， 成立特意的组织结 构调整小组。项目小组有权益面对市场和用户，组织生产订单，尔后 的各事业部职能部门抽调人员构成小组达成整个业务流程 （从研发到 销售）。这在必定程度上是公司经过项目的形式把分别在各事业部的 业务集中起来进行管理。 固然，项目小组相同代表公司区展开业务，但它不是一个实体，职能 松懈，常常给予项目管理部门的权益太大，相互没有限制。职能部门 的人员要听从于他的头，假如有几个项目这个部门的头儿不肯意做， 就会影响到