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百万次机会不合格数（DPMO）－3/5 三、均值漂移以及将DPMO换算为西格玛 ■ σ的漂 移，参见1－3图。 ■ 考虑1－3图的事实，于是在六西格玛情形，无论是左偏或右偏 σ〔σ为 例，参见图7-1中最右侧的正态 分布曲线〕，都可得到其超出标准界限的局部，即其不合格品率 P为： P = P〔4.5〕+ P(20.5) ≈ P(4.5) = 3.4 DPMO ◆ 式中，P〔4.5〕σ超出上标准界限 的概率，P〔7.5〕σ超出下标准界 限的概率；而在正态分布无偏移情况下的不合格品率为： 2× P〔6〕= 2 ×10–9 = 0.002 DPMO ◆ 式中，P〔6〕表示在六西格玛情形，正态分布曲线超出上规 范界限或下标准界限的概率。 ■ 故在摩托罗拉大学教材：?采用六步到达六西格玛质量?的附录 C中，将6σDPMO，同样可将3σ换算为66807 DPMO等等。 ◆ 上述附录 C σ偏移的条件下加以换算的。参见 表1-4。 学习文档 百万次机会不合格数（DPMO）－4/5 目标值 （T） 上规范限 （USL） 下规范限 （LSL） 4.5σ 4.5σ 6σ 1.5σ 1.5σ 6σ 图1-3：在六西格玛情况下均值平均有1.5σ的偏移 学习文档 百万次时机不合格数〔DPMO〕－5/5 表1-4： Lσ情形的DPMO数的换算 学习文档 各种控制方式对于过程能力指数的要求 －1/2 由于不合格品率与过程能力指数是一一对应的，故也可应用过程能力指数 来反映质量的要求。 1. 三西格玛控制提出以下质量要求： CP ≥1 CPK ≥0.5 〔8-2〕 事实上，从 CP ≥ 1 得知： 6σ T CP = 1 = ------ = ------ 6σ 6σ 即T= 6σ。σ，那么偏移度 1.5σ 1.5σ 1 K = ------ = ------ = ---- 故 T/2 6σ/2 2 CPK = 〔1 – K 〕CP = 〔 1- ? 〕× 1 = 0.5 从而有式〔8-2〕。 学习文档 各种控制方式对于过程能力指数的要求 －2/2 表1-5：各种西格玛水平对过程能力指数的要求 2.与此类似地，可得到表1-5。 3.当然，诚如第9.1 节中所述，各行各业的超严格质量要求是不同的，故所要求的西 格玛水平也是不同的，不能一概而论。例如电子元器件的有的CP可以到达2.0，CPK 可以到达1.5,即六西格玛控制；但对于化工厂、制药厂来说，CP到达1.33， CPK达 到0.9，即四西格玛控制就已经是很好了。 学习文档 组织需要 6σ？ 6σ能帮助你做点事 学习文档 6σ获致成功的关键驱动力 　 依据GE公司自1995年以来在全世界推行6σ的经验归纳，6σ成功的关键驱动力(Key drivers〕为以下几个方面： 1.主管领导能力 7.甄选黑带高手 2.顾客焦点 8.测量与反响 目标 4.专案选择 10.沟通 5.训练与执行 6.资源 Becki Meadows， Managing Six Sigma 学习文档 6西格玛管理在中国 近几年来，6西格玛管理在西方企业中倍受推崇，并取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对实施6西格玛管理做了些尝试，但对绝大多数的中国企业来说，6西格玛管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的主要原因是因为国内企业的科学管理根底薄弱，许多根底的管理工作都没有做好，6西格玛管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6西格玛管理好似没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6西格玛等等。其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6西格玛管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当地大。 当然，国内6西格玛推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6西格玛培训和作咨询参谋的专业或公司还相当有限，开展6西格玛黑带培训和咨询的公司就屈指可数，这些都在一定程度上影响企业推行6西格玛管理。 尽管6西格玛管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信随着参加WTO以及中国