战略规划的是与非.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 战略规划的是与非 德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开覆盖在战略规划身上的层层迷思，我们发觉，战略规划其实很简洁，它不过是“为将来做现在的决策”，但它又不简洁，别希望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预估，而是担当风险和责任。  在《事业理论：企业的灵魂》中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？顾客是谁？顾客的认知价值是什么？  德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成期望获得的结果。战略使一个企业能够坚决地把握机会。战略也是事业理论的试金石。假如战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思索的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思索的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法推断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。  战略规划不是什么？  战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预估，因为企业的目的是转变世界。战略规划不是要消退风险，而是要担当应当担当的风险。  德鲁克界定问题的思路的确与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让我们一起根据德鲁克典型的思路，来熟悉和理解企业的战略规划。  一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。  在制定战略规划的过程中，可能要用到很多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么？”“我们的企业应当是什么？”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特别目的的工具。  量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。  战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本出名的有关规划的教科书所下的定义）。它是思想、分析、想象和推断的应用。它是责任而不是技术。  二、战略规划不是预估。战略规划并不是要把握将来。任何想要把握将来的企图都是愚蠢的。将来是不可预估的，假如我们试图预估将来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。  假如还有人有这种幻想，认为人类可以预估将来，则试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问：有那一条头条新闻，他能在10年以前可以预估出来？谁能预估石油禁运？水门事件？苏联解体？或是全球经济一体化吗？  我们必需从这一前提动身，即预估并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预估也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预估。  预估不是战略规划，还有另一个更有力的理由。那就是预估试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将转变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”之出现；也就是所谓“创新”—转变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。  这正是施乐公司在20世纪50年月创造并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在20世纪60年月所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占据了美国全部的低价住房市场。  这就是说，企业家不考虑所谓“概率”。因此，所谓“预估”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向将来。战略规划的制订者要的是创新和转变我们的工作和生活方式，所谓“预估”对他们没有什么用处。  三、战略规划并不是做将来的决策，而是为将来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的将来之中。  战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。战略规划只是一种思索的工具—思索为了取得将来的结果现在应当做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精致的战略规划书，而是工作。我们现在就必需知道：该做些什么？应当让谁去做？假如我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力、拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能