让采购走向供应链管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 让采购走向供应链管理  在当前全球经济一体化的大环境下，选购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代选购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。我们就看到了分别以成功油田、海尔以及X市通用汽车为代表的3种风格迥异的“选购现象”。  一、成功油田——不完全的市场化选购  在选购体系改革方面，很多国有企业和成功石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识渐渐培育起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。  成功油田目前有9000多人在作物资供应管理，浩大的体系给选购管理造成了很多困难。成功油田每年选购资金的85亿元中，有45亿元的产品由与成功油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。就拿供电器来说吧，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由成功油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，剧烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，成功油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必需购买指定产品。  在这样的压力下，成功油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分选购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。选购环节漏洞带来的阻力难以消退。  二、海尔——全球性市场化选购  海尔采取的选购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低选购成本，同时精简供应商队伍。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有许多产品的设计方案直接交给厂商来做，许多零部件是由供应商供应今后两个月市场的产品预估并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。很多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节省运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简洁的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。  网上选购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要手段之一。  海尔在管理中已经建立起适应现代选购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关问题。  三、通用——供应链选购  相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的选购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理亲密结合在一起。  作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化选购系统。目前，通用下设4个地区的选购部门：北美选购委员会、亚太选购委员会、非洲选购委员会、欧洲选购委员会，4个区域的选购部门定时召开电视会议，把选购信息放到全球化的平台上来共享，在选购行为中充分利用联合选购组织的优势，协同杀价，并准时通报各地供应商的状况，把某些供应商的不良行为在全球选购系统中备案。  在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简洁的洲际物流线路。  从不同“选购方式”背后，可以看到“选购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。当然，逐步将选购融入供应链管理，应当是提高企业效率的最终选择。  （亚博物流）