让零售店面成为渠道的核心.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 让零售店面成为渠道的核心  崔玉龙自1998年至今，一直就职于恒昌电子。20XX年底，就任恒昌电子总经理，负责公司的整体运营，对于渠道建设有着独特熟悉和管理经验，能精准地分析产品特质，把握市场动向。  随着IT零售业的发展速度不断加快，在数码、电子类产品的流通领域，终端店面成为产品推广、销售的主要出口。一些厂商开头绕过分销商直供卖场，建立类直销模式，还有一些大代理商也推出了一系列支持卖场、走近终端的拓展计划。终端零售商受到了空前重视，以供应商为支点的分销、零售的杠杆开头向零售终端大幅倾斜。  零售商面临四大阻力  据统计，在中国IT零售市场，零售销量已占据了整体市场超过３０％的份额。而且，整个IT零售产业正以数十倍于几年前的增长率在迅猛发展。与此同时，中国的IT零售商家们在快速成长中，遇到相当大的阻力。这些阻力主要源于四个方面：  成本快速增长  从去年到今年，一般的店面能达到８个点的毛利水平，但其中成本要占到７～7.5个点的成本。以中关村为例，光是房租就已经出现了每天６０元／m2的超高价位，而且物业还只签订1年的租期，保留明年租金提高15％的可能性。目前，零售店面比传统的分销成本还要高。可以说，进入这个零售行业的门槛已经提高了许多。同时，市场的无序也给零售商造成很大压力。  再发展资金不足  一般的零售店面都是民营的，他们在初期曾获得较高的利润，拥有了原始积累，但假如做大，还需要大量资金的支持。但他们获取资金的途径特别有限。  首先，他们很难向银行借贷。因为他们无抵押物，店面是租来的，货品是厂商的，店员是雇来的，没有自有的可抵押的东西。  其次，假如向民间借贷，月息一般是1.5%，一年下来就是18％，代价相当高，而零售的毛利下降速度却特别之快，难以支撑这么高的借贷利率。  尽管可以借助来自供货商的信用支持。但这却是双刃剑，厂商放帐的前提就是捆绑产品，大量压货。  上游供货商的支持不足  现在，许多厂商已经开头直接定义给用户的价格，基本上没有留出市场浮动的空间，很多用户获知的信息比经销商还快。从而在一定程度上限制了经销商的市场运作空间。  库存等风险的大幅提高  在发展的过程中，库存的压力，管理的风险都使得经销商处于进退两难的尴尬境地，做小了，毛利不足；想做大，库存、管理等又跟不上。  做掌控零售终端的总代  这些年，一直在说渠道扁平化。事实上，在中国，要实现渠道扁平化特别困难。第一，国外的厂商对中国的渠道布局并不非常了解；第二，要直接建立和管理终端店面，需要大量的人力资源，很多厂商对此没有充裕的人力资源储备。  恒昌是做IT直销店面起家的，到今日为止，恒昌集团（恒昌投资）已拥有四大经营体系，其中恒昌开拓主要从事IT产品连锁直销（恒昌IT），目前已在X市、X市、南京等地建立了１２家连锁企业，并在全国开设了５３家全资连锁专卖店；而恒昌电子则主要从事IT产品分销，目前是NEC笔记本电脑中国区唯一总代和LG笔记本的中国区总代。  恒昌电子尽管担当的是总代的角色，但我们与其他总代的区分在于，恒昌电子直接面向终端店面，注意培育零售渠道。恒昌电子的主要工作是将恒昌IT连锁直销的成功模式进行复制，在全国范围内吸引以零售为主导业务的经销商加入恒昌电子的队伍，销售恒昌电子代理的产品。  作为总代，恒昌电子在全国范围内成功培育了众多家终端店面。恒昌电子在全国各地利用恒昌直销店面的丰富的管理经验，对终端渠道经销商进行深度培育，截止目前，我们已经开拓了250多个终端零售店。  零售店面需要扶持  作为代理商，假如与下面的经销商仅仅是买和卖的简洁关系，是难以长期为伍的。恒昌电子在与零售商的合作过程中，会与他们共享恒昌连锁的成功经验，帮助他们共同发展。恒昌电子对零售渠道的扶持，不是形式上换成统一的门面，换成统一的招牌这样简洁的表面形式。恒昌要在经营理念和企业文化上对合作伙伴进行渗透，使双方在经营思路上能达成共识。恒昌电子在辅助经销商的时候，并不是单纯地提高自己所代理的产品销售量，而是帮助店面进行良性规划，提高整个店面的销售量。或许在其中，恒昌代理的产品并不一定是份额最高的，但是它提高的是经销商的整体盈利能力。为此，下面三个环节是零售商特别需要的。  （1）辅助经销商规划：利用恒昌直销连锁店的多年运营经验，参与经销商的小到一个项目的策划，大到公司的整体规划，帮助那些从个体工商户成长起来的零售商更顺当地经营。对他们遇到的诸如公司架构、员工薪资、产品布局等困惑赐予解决；对他们尚未遇到的问题，建立相应的预防应对机制。  （2）削减终