生产计划系统模板.pptxVIP

;长期方案-长远规划，一般2-5年 到达一定的技术指标：盈利目标、本钱水平、劳动生产率增加等 制度生产开展规模：投资总额、人员机构、基建工程等 确定产品和技术的开展方向：新产品的试制规划等 培训职工队伍和提高集体福利生产的规划 环境治理及综合利用等的规划 中期方案-3到18个月，联系长期和短期方案 销售方案，年度综合方案 产品方案和预算 制定雇员、库存、转包策略 短期方案 季度方案 作业方案: 为月、旬、周、甚至日或班方案 现场调度、派工;生产经营规划;;经济预测(economic forecaaasts) 通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期 技术预测(technologicaaal forecaaasts) 预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步 需求预测(demaaand forecaaasts) 为公司产品或效劳需求预测。;预测中的需求变异加速放大——“牛鞭效应〞;影响预测的不确定性的因素;预测方法;;2.2 〔年度〕综合生产经营方案 —— 生产预算;综合生产经营方案的目标;2.3 〔月度〕主生产方案表现方式;综合生产经营方案与MPS的比较;本期五月滚动方案(2000.1-2000.5);编制主生产方案主要考虑的本钱工程;主生产方案的编制依据;编制主生产方案的注意点;2.4 物料需求方案(MRP);MRP的根本处理逻辑;人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度;生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量 假设劳动力人数合理配备，且原材料供给充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型 年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力 生产能力分三类： 设计的生产能力 查定的生产能力-根本建设方案和采取重大技术改造 现有的生产能力-编制年度方案确定生产指标 其它影响因素-原材料供给和劳动力因素等;能力决策与企业竞争重点的关系 如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓?? 如果竞争重点在降低本钱上，那么尽量增大利用率，减少缓冲 能力决策与设施规划决策的关系 能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题 能力决策与系统日常运行决策的关系 库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需求顶峰时满足需求的问题； 当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲 当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转;改变库存水平 改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率 转包 使用非全日制雇员;主动影响需求 顶峰需求时期的延迟交货 不同季节产品混合生产;;MRP的根本处理逻辑;产品结构层次;交货期;MRP-----MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 物料需求方案 MRPⅠ-----〔MRP+CRP〕闭环MRP MRPⅡ-----MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 制造资源方案 DRP-----DISTRIBUTION RESOURCE PLANING 分销资源方案;物 流