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PAGE 1 PAGE 1 中纺借供应链发展模式求变 “我们是以商业模式来定位中纺的。”赵博雅说中纺的战略定位其实就是经营大宗农产品，沿供应链上下游延伸发展的“供应链管理商”。“作为供应链管理商，中纺要从原产地选购、物流管理、生产加工到下游分销，甚至品牌零售等各环节的工作，且上下游要协同，从而降低成本，形成相对的竞争优势。”  “我先来采访一下你们吧，你们认为中纺是一家什么样的公司？”中国中纺集团公司(以下简称“中纺”)董事长赵博雅不无调侃地向记者丢出了“包袱”。  从历史上看，中纺确曾是一家外贸纺织企业，但并不为外界所熟知的是，中纺还是中央直属的4家粮食企业之一。在国内大宗粮油市场中位居行业前列，在油脂油料加工领域位居全国前三，名副其实的“隐形大鳄”。横跨纺织、粮食和油料油脂产业，在贸易和生产、加工里都有涉足的中纺，究竟应当怎么定位企业类型？  在央企当中，大部分企业都是以产业特征来定位的，鲜有以商业模式来定位的。但在国际市场中，商业模式则是企业归类的一个重要方法。如被称为国际大粮商的嘉吉公司、路易达孚公司，他们既是大粮商，也是大棉商。  “我们是以商业模式来定位中纺的。”赵博雅说中纺的战略定位其实就是经营大宗农产品，沿供应链上下游延伸发展的“供应链管理商”。所谓供应链，就是围绕核心产品，通过对信息流、物流、资金流的掌握，从选购原材料开头，制成中间产品及最终产品，最终由销售网络把产品送到下游企业或是消费者手中。供应链管理商要做的事，就是对整个供应链系统进行整合、协同、掌握和优化的各种活动和过程。  作为“供应链管理商”的中纺，能否如赵博雅所言，凭借商业模式的变革，在市场竞争中做优做强？  供应链发展模式  中纺的前身是中国丝绸公司和中国杂品公司，1961年两家公司合并，更名为中国纺织品进出口总公司。在最为辉煌的时期，中纺组织全行业进出口实现的经营规模曾达到过75亿美元，约占全国进出口的1/4。  1987年，外贸体制改革深化。各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司与地方分支机构脱钩，让几乎“没有直接做过生意”的中纺开头直面市场竞争。没有自己控股的生产企业，没有垄断经营的政策背景，怎么进入市场？究竟是连续做贸易还是进军实业？在当时，这是一道很难选择的选择题。  中纺连续发展的基础，主要是其多年积累的纺织外贸能力。或许连续深耕，自建工厂，打通整个纺织产业链应当是一个不错的选择。不过，中纺所在的纺织产业，是民营化程度最高的，是完全市场化的产业。相比其他产业，产业集中度很低。“你在世界500强里是很难找到以纺织为主业的企业。”由于纺织行业自身的特点，一家国有企业要在这个行业中整合发展有着太多难题。  于是，在初尝实业化味道之后，中纺开头了求变的过程。  20XX年，中纺成立了中纺粮油进出口有限责任公司，开头尝试将自己经营棉花的经验复制到大豆和棕榈油等大宗农产品的进口经营上。和钢铁业类似，我国的大豆压榨业也是一个原料在外的产业。以进口大豆为原料的油脂加工已经占到国内大豆压榨产能的肯定比重，因此，具有原材料国际选购经验的中纺，自然想在这个领域里有所作为。  明显，通过供应链管理的方式，不仅可以打通上下游产业链，解决选购和生产的成本，还可以共享下游加工业的利润。这是中纺的机会。“中纺既然叫供应链管理商，那么从原产地的原材料进口，到初加工、分销以及下游的深加工，这个过程就是中纺的主业发展模式。”  而行业中，另一些企业则选择了产业链发展模式。供应链和产业链，毕竟有何不同？完整的产业链关注的是价值流和供应流的结合，往往需要更强的创新能力；供应链管理所关注的是从供应商到下游生产厂家或消费者的供应流，通过整合上下游各环节达到降低成本的目的。  在赵博雅的理解中，供应链管理商的定位是依据中纺的基础和能力设计的，这是一条符合中纺实际状况的发展路径。  并购出来的市场“我们的规模不是很大，资源也有限，只能在自己熟识的行业和产品上力求作出特色来。”赵博雅对于中纺的实力和能力有着清醒的熟悉。虽然20XX年起中纺就开头了大豆、棕榈油等产品的经营，但经受了20XX年行业的洗礼后，中纺才开头熟悉到，仅从事贸易活动难以为继。那时，中纺只有一家油脂生产企业，但在行业危机出现时，自己企业的加工能力发挥了作用。  几年后的金融危机，又恰好给中纺带来了抄底的机会。加上20XX年年底国家出台政策，限制新增大豆压榨生产能力，中纺开头响应政府号召，抓住了业内整合并购的机遇。20XX年，中纺先后并购了9家大豆压榨和精炼企业，并以租赁和委托加工形式获得另外2家油脂企业的加工能力，顺当进入油脂油料行业前三名。“许多人认为我们的并购是突