第六讲战略绩效管理.pptxVIP

内容提纲一、为什么要进行绩效管理？二、绩效管理是怎样的一个过程？三、如何进行绩效评估？四、绩效评估工作中遇到的常见问题五、绩效反馈与绩效辅导六、绩效管理体系的设计与建设一、为什么要绩效管理？我要看你们的行为表现了？问题：不进行绩效管理行不行？为什么要进行绩效管理？薪酬培训职业发展MBA人力资管理与开发什么是绩效？员工的工作结果影响员工的工作结果的行为、表现及素质举例：上级对下级的绩效的期望例如，老板对有相同的工作说明书的许多销售经理的绩效期望可能不同。你的期望： ?每个人通过有出色的业绩； ?保持一支稳定的销售人员队伍； ?使客户不会来找行政管理人员投诉。 ?每个人通过有出色的业绩； ——可以通过个人完成的总销售额来衡量 ?保持一支稳定的销售人员队伍；——可以通过销售人员流动率来进行衡量 ?使客户不会来找行政管理人员投诉。 ——可以通过每年接到顾客向高层管理人员的投诉不超过10次来衡量 内容提纲一、为什么要进行绩效管理？二、绩效管理是怎样的一个过程？三、如何进行绩效评估？四、绩效评估工作中遇到的常见问题五、绩效反馈与绩效辅导六、绩效管理体系的设计与建设二、绩效管理是怎样的一个过程？单位里的个人绩效又如何管呢？绩效管理是一个循环图单位绩效管理的循环个人绩效管理的循环公司战略组织目标和标准，历史文件部门目标分析1. 计划绩效确定绩效目标发展目标行动计划奖励与发展个人目标设定3. 评估绩效评价个人的成绩，然后与个人一起探讨2. 管理绩效观察和记录个人的成绩与努力；反馈、指导个人行动，提供支持绩效评估历史文件如何让个人绩效与组织绩效相一致呢？两者整合的4个方面绩效计划工作上 —— 个人实现绩效目标导致组织绩效实现组织设计和工作设计上 —— 通过工作设计保证绩效目标实现绩效管理工作上 —— 检查、监督、纠正，提供支持绩效奖励与惩罚上 —— 强化或弱化某些行为绩效计划工作上 单位的绩效愿景使命战略目标政策 个人的绩效个人（团队）的使命、目标、价值、绩效战略与本部门职能目标相一致的个人目标、责任、工作计划问题：如何做到这一点呢？—— KPI关键绩效管理（后面）组织结构设计和工作设计上 组织结构设计符合组织战略和适应环境变化的组织结构集权还是分权？层次还是网络？ 工作设计如何分工？工作流程再设计来满足战略的需要合理的人机工程绩效管理上 个人绩效管理团队建设帮助个人提高素质、能力提供充足的资源 单位绩效管理考虑组织变革与发展的阶段性对部门目标检查、监督、控制分配和提供充分资源协调各个职能的相互作用检查绩效 单位绩效检查年度、季度检查 个人绩效检查年度、季度检查，短期检查问题： 谁来检查？ 我有义务接受吗？ 被检查者真心配合吗？绩效的奖励与惩罚 单位绩效的考评平衡计分卡（BSC，见下文） 个人考评绩效的应用根据对单位绩效的价值贡献进行奖励根据个人对单位绩效贡献，进行奖励问题：如何考评大家认为“确实如此”、“确实应该如此”呢？ 内容提纲一、为什么要进行绩效管理？二、绩效管理是怎样的一个过程？三、如何进行绩效评估？四、绩效评估工作中遇到的常见问题五、绩效反馈与绩效辅导六、绩效管理体系的设计与建设三、如何进行绩效评估呢？具体来讲，就是如何将企业战略落实到单位，再由单位落实到个人呢？如何进行绩效评估呢？相对绩效评估——硬性分布法 绝对绩效评估从素质（能力）角度描述个人绩效从行为角度定义的个人绩效从结果角度定义个人绩效绝对绩效评估-强制分布法 (Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%问题：强制分布法 适用条件有哪些？CDB从素质（能力）角度考核个人绩效明确可衡量的责任：工作的目标设定广泛的责任和作用：工作中关键要素的描述目的或目标：预期的产出结果主要活动和任务：活动范围、职责内容职务描述：责任和义务的要求能力清单：行为和素质的要求应用举例：技术等级，如工程师从行为角度定义个人的绩效——关键事件法美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实STAR方法优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效缺点积累小过失之嫌一般不单独作为考核工具从结果角度描述的个人绩效义务关键结果结果职责、任务和活动短期目标长期目标常用方法： MBO、KPI、 BSC从结果角度定义的个人绩效——目标设定使命和目的 公司目标和手段部门目标/关键结果单元目标和手段/衡量标准和工具个人目标/评价问题：如何确定部门、单位、个人的绩效指标呢？关键绩效指标（KPI）KPI（Key Performance Index） KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个