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沃尔玛如何采购？ 三年前崔仁辅加入沃尔玛时肩负着一项重大任务：从零 开始建立沃尔玛自己的全球采购网络。现在他有足够的理由 对沃尔玛董事会乃至沃尔玛世界的每个人说：我不辱使命。 在 2002 年 2 月 1 日之前，沃尔玛并没有自己从海外 直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛 要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备， 在 2 月 1 日 这一天接过支撑 2,000 亿美元营业额的全球采购业务。 结果， 他不但在很紧张的时间里在全世界成立 20 多个负责采购的 分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采 购业务在一年之后增长了 20% ，超过了整个沃尔玛营业额 12% 的增长。 崔的空降源自于沃尔玛持续增长的战略需求，因为 正是增长需求催生了沃尔玛自办全球采购业务。早在 20 世 纪 80 年代末就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。 但是接下来的十年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长， 年均增长的绝对数在 250 亿美元以上。 如果沃尔玛要在下一 个十年里保持同样的持续增长势头，那么在全世界商品产量 相对稳定的情况下，怎样才能保证采购到足够量的货品就成 为沃尔玛的重大挑战。 同时，在它的三个事业部 -沃尔玛美国、 沃尔玛国际、 山姆会员店 - 中，沃尔玛国际的业务增长最快， 以收购实现扩 张的国际业务要想继续发展，被收购的店铺通过全球采购获 得进口商品从而提高商品的竞争力和店铺形象就显得尤其 重要。 另一方面，沃尔玛把越来越多的折扣店改为购物广 场，对食品的需求日益增大，而食品是利润非常低的商品类 别。为了保持公司的利润水平，沃尔玛有必要扩大适合于全 球采购且利润较高的硬货（如玩具）和纺织品，减少不便于 全球采购的食品。 为了应对这些挑战，沃尔玛决定自办全球采购，邀 请崔仁辅来主持工作。虽然这位沃尔玛全球副总裁兼全球采 购办公室总裁在接受采访时很谦虚，对自己取得的骄人成绩 只是 很欣慰 ，而 不激动兴奋 ，但是不难看出，他麾下的 1,500 名分布在世界各地的员工能够真切地感受到他所采取 的种种举措：经过严格的招聘程序招募到一支精兵强将；搭 建起规范的覆盖全球的组织架构；建立了高效有序的运作流 程；更难能可贵的是，作为空降兵的他在短时间内掌握了沃 尔玛文化的精髓，而且他深深懂得文化在管理新员工以及充 满利益诱惑和陷阱的采购业务中的效力，从而进一步优化独 特的沃尔玛采购文化，以规范员工的采购行为。 从上面列举的举措可以看出，崔仁辅更多地像一个 担负着全面管理职能的总裁或总经理那样管理着他的全球 采购网络，而不像人们想象中的分管采购等某个企业职能的 副总裁。实际上，沃尔玛全球采购网络在崔仁辅眼里就是一 个 内部服务公司 ，而他也并不缺少全面执掌一家大公司的 才干：毕业于美国罗格斯大学的他曾经担任过麦考林国际邮 购有限公司的主席兼首席执行官和中国光大股份有限公司 的首席营运官。 日前他从繁忙的 空中飞行 中抽出时间与 《世界经理 人》杂志详谈，首次向媒体披露全球采购网络如何服务好沃 尔玛在各国的店铺买家，揭开了沃尔玛自办全球采购业务的 秘密 - 全球采购的组织 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采 购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货 则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔 玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采 购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从 中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络 进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上 做出与之相适应的安排。 企