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案例：高绩效团队困惑 案例：高绩效团队困惑 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE3 案例：高绩效团队困惑 PAGE 事例：高绩效团队的疑惑 近来生产管理部经理 A先生愈来愈感觉本部门的创新气氛大不如前， 此刻部门成员对本 员工作都特别熟习，工作达成状况较好，但就是感觉他们都有一种不思进步的态度。此外， 部门成员对待其余部门的态度见解也与从前不一样， 平常言谈中老是表露出不满的情绪， 诸如 某某部门的人员怎样怎样没有理念啊， 没有思路啊，自满的态度在部门成员间平常的谈话中 显露无疑。A经理感觉此刻是到了应当好好想一想本部门问题的时候了。 先生所在的公司是一家合资的生产日用花费品的制造业公司，这几年公司业务发展快速，均匀每年都有10％以上的增加，固然近两年国内市场竞争愈来愈强烈，可是因为公司 在前几年培育了优秀的公司文化及打下了扎实的管理基础， 公司还能持续保持安稳发展。 公 司这几年向来采纳目标管理（ MBO）这一管理工具，重申参加式的目标设置，并且重申所 有目标都一定是明确的、 可查验的和可权衡的。 同时，公司在四年前成功运转了一套公司资 源计划系统（ ERP），这套计算机管理系统不单使公司的物流、财流、信息流达到最优化， 并且使公司组织构造扁平化， 目标设定详细化， 并对目标的绩效反应有很大帮助。 目标管理 与ERP系统相辅相成，使公司具备了优秀的管理基础，并形成了目前优秀的公司文化。 A先生于五年行进入此公司并在生产管理部门担当部门负责人，生产管理部共有四位员 工，他们是进入公司一年的 B先生，C小姐，进入公司 3年的D先生与E小姐。在进入此 部门两礼拜后，A先生认识到 B先生做事有条理， 交给他做的事总能有计划的达成， 可是B 先生在工作中主动性不够。 C小姐开朗爽朗， 常常在工作中会提出一些新鲜点子， 可是做事 条理性短缺。D先生从公司刚建立就已在此部门工作，经验丰富，并且工作踊跃主动。 E小 姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好 朋友。 在四年前公司 ERP系统成功上线后，经过业务流程重组， A先生负责的生产管理部门主 要包含以下这些工作职责： 1、制作生产计划，主假如依据公司市场部门供给的销售展望及 公司财务部门的库存目标，联合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。 2、制 作产能计划，主假如与工程部门、技术部门、 生产部门一同审定生产产能计划，往常每年定 期核查，平常若有变化就需实时改正。 3、安排平常生产排程，主要将客户订单及生产计划 变为生产指令下达给生产部门组织生产。 4、制作采买计划，系统依照生产计划及动向客户 订单数目产生基础  MRP  计划，经过人为整合下达采买指令下达给采买部门采买原料。  5、 制作分销资源计划，  因为公司在全国各地有五个库房向各地发货，  因此需要向各库房分派产 品，安排运输，同时还要与各地经营部联系知足各地的订单需求与控制各地库存水同等。 先生利用业务流程重组的时机，将手下四位员工的工作职责进行了从头区分，经验丰 富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，相同经验丰富的 E小姐负责制作分销资 源计划。B先生负责安排平常生产排程， C小姐负责制作采买计划。因为部门内全部人在公 司上ERP项目的时候都经过了系统的完好的培训，同时又都有必定的工作经验，因此大家 很快熟习并胜任了各自的工作。 因为公司采纳了目标管理工具，每个员工都要参加拟订每一个人各自的工作目标，因此大 家都清楚知道个人及上司的工作目标，生产管理部门 A先生的目标是生产计划达成率为 90％以上，原辅料、半成品、 成品的库存控制在 4000 万人民币以下，客户订单的交货期为 5个工作天以下。而此目标又分解到部门其余四位员工， 如C小姐负责采买计划， 她的目标 是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在 2％以下，主要原料缺料率为 0％。相同，B 先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为 5 个工作天以下，半成品库存为 200万 人民币以低等。因为全部人的目注明确，都可权衡，且 ERP系统保证了全部的数据都可随 时供给，绩效反应特别有效， 因此保证了公司激励制度的有效实行。 并且各成员的工作都具 有必定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。 因为本部门工作达成状况要与其余部门的配合， 全部的工作都需要与人交流才能达成， 如要 达成生产计划，不单要与本部弟子产排程、 采买计划、分销计划充足交流，还需要与市场部、 财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的交流，相同制作分销计划，不单要与本 部门的生产排程进行交流，还要与工厂库房、 运输公司、各经营部客户服务人员、 市场部人 员、各地库房等进行交流。因此 A先生在部门内向来重申交流的重要性