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平衡计分卡 (BSC) 的具体运用 字号 : 小 中 大 | 打印 发布 : 2004-4-14 16:00 作者 : 方池雄 来源 : 查看 : 79 次 2002 年 4 月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域； 2002 财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达 xx 多万台，令业 界瞩目； 2003 财年联想移动确立年度目标，销量规划直指 xx 万台； ,, ； 2006 财年联想移 动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决 于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术 动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中 构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关 键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩 管理体系， 以保障公司的中、 长期战略能有效实现， 保障公司具有可持续发展所需的竞争力？ ——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠 赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答 案无疑是否定的！ 因为同仁们内心深处都有这样的共识： 我们不仅 2002 财年要过得好， 2003 财年、 2004 财年 ,, 要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样 一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安” ，我们方能“美 梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡” （BSC）业绩管 理体系来到了我们身边。 事实上，平衡计分卡” （BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维 角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实 施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与 短期目标之间的平衡； 内部衡量与外部衡量之间的平衡； 成果与成果的执行动因之间的平衡； 管理业绩与经营业绩之间的平衡等。 很早以前， 集团 CEO 元庆就提出了广为人知的 “木桶理 论”。木桶理论原理是： 一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的， 要想提高木桶 的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高 短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。 核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。 下 面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡” （BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。 第一方 面： “平衡计分卡” （BSC ）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡 从四个不同的视角， 提供了一种考察价值创造的战略方法： 1、财务视角： 其目标是解决 “股 东如何看待我们 ?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用， 因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率 等。 2 、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们 ?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看 我们公司， 从时间 （交货周期）、质量、 服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和 满意程度。 客户方面体现了公司对外界变化的反映。 客户指标包括送货准时率、 客户满意度、 产品退货率、合同取消数等。 3 、内部运作流程视角：其目标是解决