深度分销通路精耕.pptx

;一、二0一四年销售工作的两大目标 1、产量大幅提高 二0一三年总销量123万吨，日销3400吨。 二0一四年上半年日销要到达5300吨， 下半年要到达8300吨。 产量大幅提高， 销量更要大幅提高。;;根据现在的客户数量，要完成300万吨的销量，那么每个客户的销量约1606吨〔300万吨÷1868户=1606吨〕。我们现在的客户销量结构如下：;2、利润率要提高 要到达去年利润，才有可能有正常收入。 去年，我们的吨利润率：3.91%， 金正大、史丹利平均吨利润：9.14%， 相当于金正大、史丹利平均吨利润率的43% 今年，我们的吨利润率要到达金正大、史丹利平均吨利润率的60% 。;集团对我们的考核： 1、到达效益目标，享受正常鼓励额 2、完成效益在目标的±20%以内，鼓励额同比例增减； 3、完成效益在目标的±〔20-50%〕之间，鼓励额按1.5倍比例增减。 4、超过效益目标的50%。给予2倍的鼓励额； 5、低于效益目标的50%，否决当月全员鼓励额； 6、半年考核时如果累计低于效益目标的50%，本人将主动辞职。;2021 年１月份集团各单位目标考核结果;二、我们的优势;1、健全的产品链条 2、多品牌〔鲁西、中盛、鲁银……〕;3、品类齐全〔缓释肥、脲甲醛…..〕 4、央视广告;5、大企业 大品牌 6、装置多样化;三、当前面临的问题;1、当前销售网络的数量、质量与产量的大幅增长不匹配。 ; 2、很多业务员不能沉下去做具体工作， 不能把精力放在增加一级经销商、完善二级商、制定价格和渠道策略、带动帮助经销商开展促销活动上，而是沿用原来的做法，不停的跑、不停的找一级商，给经销商带不来价值，销量始终上不去，换户和增加户都没有意义，形成恶性循环。 ;3、缺乏像牛奶、矿泉水式的的扫街式的销售，零售网点少的可怜。;4、干部不把主要精力放在调研、分析、规划、确定目标、考核过程上，而是大业务员，起不到管理作用，不能对健全高质量的网络起到重要管理作用。 ; 5、系统化的考核过程跟不上，缺少方法和手段。;6、把一切希望都寄托在经销商身上， 遇到好经销商，猪都会飞； 遇到一般经销商，效果平平。 市场间差距较大。;7、价格体系不统一，不能靠大力度的???理，给一、二级经销商带来利润。 ; 8、我们各种产品在一个区域铺货不全，有的产品多年没有经销商，特别是新型肥料。 ; 9、投入大量的资金召开二级商会议， 有数量，没有质量，效果一般。 ; 10、广告投入的针对性、创新性效果差。 ; 11、大家对电子网络销售缺乏认识，不能有效推动，认真利用。; 12、主要干部的工作方法不能适应当前的情况 不能带头进行市场调研 不能带头进行市场分析 不能确定措施 不能严格考核;三、对策 ;1、增加人员，增加广告投入， 增加竞争，增加压力 ①公司经理考核，只有分公司经理才能成为科级干部 ②淘汰、提拔分公司经理〔免掉陈恒德〕 ③销售队伍增加、淘汰〔增加到600人〕 ④靠业绩拉大收入差距〔最好的公司增加20%〕 ⑤强大的广告，强大的空军支援，利用步兵冲锋，利于网络开发;2、大单品战略 缓释肥 脲甲醛 涂层肥料 高含量肥料 腐植酸肥料 成立单品运作推进小组，对产品包装、质量、效果、电视媒体宣传、网络设置进行推进，形成单独运行的单品。;3、增加一级商数量，提高一级商质量 健全完善二级网络，提高二级网络质量 一个县30个经销商。〔一级商 泸州〕 ;4、销售任务、销售目标分解到： 区域 人员 客户 产品 增加压力和动力，拉大收入差距。 二公司 认识到了 一个星期开发8个客户。 ;5、阿米巴经营模式 责任明确，给你条件，然后成为经营者。 盛田昭夫模式 汽车营销的先进： 管到每个细节，经销商按我说的执行； 商业方案书、月方案、年规划。 ;6、电子化的到区域、到产品、到产品、到过程、到门店的考核，时时考核。 出发带什么？ 具备什么样的技能才能出发？ ;7、销售工程管理 把应该开发的客户当工程操作，确定开发任务、经营、维护。 一县一分析，分析先调查； 一户一对策，严格抓落实。 ;8、硝基复合肥上半年完成招商。 一个区域产品分销要全； 每个产品都要有客户销售；;9、干部的工作重点有效转移，干部的主要精力放在该干的事上，主要是： 市场调研确定筹划，确定目标、考核、帮助；检查推动会议质量的提高，工作质量的提高； 多种方法 多种方法 搞活一个市场 搞好一个市场;10、同一区域内，在分公司的管控下，鲁西、中盛