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《海 尔 高 绩 效 的 O E C 管 理 方 法 》 【课程目标】 ： 1、 了解 OEC管理诞生的背景、过程、含义和特点 2、 明确 OEC管理的目标 3、 掌握 OEC管理的方法 4、 掌握 OEC管理的推行要点和流程 【课程提纲】： 第一节 OEC 管理概述 第二节 OEC 管理概念阐述 第三节 OEC管理推行（上） 第四节 OEC管理推行（中） 第五节 OEC管理推行（下） 第六节 OEC 管理的延伸和启示 第一节 OEC 管理概述 【本节纲要】 一、海尔的文化和管理激活休克鱼 二、 OEC管理产生的背景 一、海尔的文化和管理激活休克鱼 1．“吃休克鱼”理论 海尔在 1998 年的时候，有一个非常着名的叫做“吃休克鱼”的说法， 就是以无形资产来坚定有形资产的案例， 被记入美国哈佛大学商学院的案例 库。 张瑞敏在 1998 年 3 月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈 佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？我 们知道关于企业兼并有以下几种方式： 资产比较强的企业去兼并小企业的时 候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫 做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼 吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？张瑞敏的解释： 鱼的集体没有腐烂， 比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题， 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的 管理方法，就能够快速被激活起来。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无 形资产来激活。海尔成功的在 17 年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资 产来盘活有形资产。 2 ．管理激活“休克鱼”典型案例 海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在 1995 年之前，是一个非常 着名的洗衣机厂。在 1995 年之前曾经是国内同行业的前三名，后期由于管 理不善，到 1995 年初期它已经是资不抵债，当时的亏损达到一亿多元，并 且 3500 多名职工基本上都没有工作，而且厂里生产的洗衣机常常在发出去 之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决定：让海尔兼并红星电器厂。对 于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件。在 1995 年之前，海尔还没有 开始大规模的扩张它的企业，去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电 器做全面的分析，发现红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整 个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢？就在 一点 ———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来盘活 红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略： ①给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老 大； ②对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂； ③对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进行 组合； ④立即行动。 管理思想一般来说都涉及这四个问题， 一是目标，二是策略， 三是资源， 四是行动。 决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么这第一 批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库的盘货员？都 不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红星电器厂有很多的死 帐、呆帐都难以收回。 海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，就是 文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集 团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电器厂，给所有的员工讲 企业的价值观、 讲文化。 因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在