能力素质模型建立.pptVIP

能力素质模型建立 ;大 纲 ;大纲;目录;1、 能力素质模型的诞生、发展及其意义 ;1.2、素质体系的冰山模型 ;今天我们讲的就是如何建立一个能力素质模型，能够挖掘出冰山下面的部分 。;维度分析;1.3、确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则 ： ;1.4、建立能力素质模型的意义 ;1.4、建立能力素质模型的意义;目录;2、 能力素质模型的构建 ;归纳法：这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成能力素质模型的方法。主要依托工具是行为事件访谈（Behavioral event interview,简称BEI）。 通常BEI的对象同时包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工，通过对访谈结果的比较分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。BEI一般采取一对一的个别访谈形式，但也可以是小组形式进行的集体访谈（集体BEI）。 通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成能力素质模型。 目前为止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。 我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对被调研者问题所列，那么我们在做BEI的时候也是需要有这么一份提纲的，这份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼 ，然后在访谈过后，从访谈记录中提取相关的素质映射点 。;演绎法 ; 限定选项法 ;这几种方法虽然都自成一家，但在实际操作中却也各有利弊。;演绎法：强调资质与组织根本目标的关联，其推导逻辑明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的资质需求； 但由于其缺乏详实的行为细节作为依据，就不免要在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。 限定选项法：几乎没有什么理论依据，咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断。 因而这种方法的可靠程度和建立的资质模型的实际效用都是令人质疑的。但其低廉的成本投入和极短的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言，无疑也是一种可供考虑的选择。 ;2.2 能力素质模型的分解逻辑 ;2.3、能力素质模型与职业发展规划逻辑关系 ;2.4 、能力素质模型的建模步骤 ;2.4.2、综合管理能力的构建;2.4.3、专业能力素质的构建;简单成为基本素质、管理素质、专业素质三种在专业能力素质这个维度，我们主要是了解员工的专业素质，比如其客户关系管理的能力、市场调研的能力等等然后从这几个能力中，发现其特征比如某位员工把自己的客户分成ABC等，按照不同等级又分轻重缓急。 从这三张图中，我们可以清晰的看到，如何从这三大素质中提取我们需要的素质维度，来构建能力素质模型大家对这三大素质维度提取有什么疑问，现在可以提出来 。 ;三大素质能力之间的关系是根据企业发展战略的偏重进行分解的，也就是说，企业在发展初期，可能要求团队的专业素质高一些，那么就会对专业能力素质偏重一些 ，如果企业对某些中层管理人员的管理能力要求高一些，则会偏重综合管理能力维度 ，所以说，是跟企业的发展战略相关的，这三者没有绝对的孰重孰轻 ，一类岗位对应一类素质模型 ;2.4.4、能力素质模型的建模步骤 ;2.4.4.2、能力素质模型构建的第二步 ;3．获取效标样本有关能力素质的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关能力素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 4．建立能力素质模型 通过行为访谈报告提炼素质特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种素质特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5．验证能力素质模型 验证能力素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 ;2.5、能力素质模型的划分原则;从这5个阶段中，我们可以大致划出不同的层次;从这个图中，我们就基本能够理解这5个阶段的不同意义 ;在这个图中，我们仔细看下第三大块 ：也就是“我们看重的员工” ，在这里我们可以看到，企业在看中员工的关键素质的时候，更多的并不是其专业能力 ，而是其综合素质能力 ;3、 能力素质模型的应用 ;在这个图中，