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《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第 4 章 航空公司的市场争 夺战 4 飞行员和管理层之间关于薪水和退休金的小冲突制造了一条员工联盟间的规定 —— 不允许主动处理 一些没有事先被要求进行的工作，飞行员不会去帮助搬运行李，乘务员不许更换坏了的灯泡，这种情 况无疑使老牌运营商要耗费一大部分模糊的费用。 而低成本运营商们根本不需要被这些苛刻的工作条例所限制， 因为他们可以在最大程度上避开或者包 容这些员工联盟的要求。他们付的薪水刚开始就较低，或者自己会安排多余的飞行员完成其他工作。 西南航空公司就能够长时间地保证自己的飞行员拿到业界最高的收入， 但又不给公司的资产负债表增 加压力，在这方面，它可以说是航空业做得最好的一家企业。 在这个航空业最为艰难的年代， 成功的低成本运营商往往会给自己的员工灌输团队精神， 让他们为公 司感到自豪，将个人的发展与公司的成长看成一体，这保证了企业能够继续活跃在业界舞台上。没有 死板的工作条例的限制让低成本运营商拥有比老牌运营商更大的竞争优势。 他们中的客机服务人员会 在飞机停飞期间为机舱做日常的清扫工作， 这样间接地缩短了飞机的在港时间， 还可以为公司节约一 些额外工作任务所产生的费用。同样，行李搬运人员也会经常协助车辆拖挂飞机的工作。 而在西南航空和捷蓝航空， 管理人员也能毫不犹豫地清扫飞机或帮助提拿行李。 赫伯凯勒赫在乘坐自 己公司 —— 西南航空的飞机时就会这么做， 还不时地抽空与乘客交流； 捷蓝航空极有创新意识的创始 人，领袖人物大卫尼尔曼在旅行中也曾协助自己的机组人员完成工作，为公司员工做了很好的表率。 在中途停留期间他会为乘客拿送行李， 甚至有时还加入到空管人员的工作中， 在机场的地面工作上帮 上一把来缩短飞机在地面停留的时间。 缩短飞机在地面停留的时间是两家运营商的首要目标。 从一开始， 捷蓝航空的管理层就希望乘客们的 第一个行李在飞机降落十分钟后就能被放到传送带上， 而再过十分钟最后一个行李就被传送出来。 西 南航空则与员工协商更改劳动协议， 使整个公司的运营更具有机动性。 有一本关于航空运输的书写道： “当一架西南航空的客机着陆后打开机舱，地面人员就会跑向飞机，就像是印地安纳波利斯 500 车赛 中维修人员跑向跑道上的汽车一样。 当一次飞行由于天气的原因被延误时， 人们经常能看到飞行员们 帮助乘轮椅的残障乘客登机，收取登机牌，或在飞行结束后和乘务员们一道清扫机舱。 ” 西南航空是一个团结的组织， 捷蓝航空则完全不同。 捷蓝航空的管理者们一看到工会人员走向自己就 会觉得公司肯定又在某些方面亏待了员工， 因而有些心惊胆战； 西南航空经常欢迎工会向自己的管理 提意见，因为该企业创造出了一个和谐的内部环境，大家都能够相濡以沫。而雇员第一次进入老牌运 营商的公司就可能会产生某些怨言，然后会找工会进行投诉。而西南航空的工会也会接受员工投诉， 但它根本就没碰到几起投诉。对待员工的态度就是产生这些差异的根源所在。 低成本运营商们没有像老牌运营商那样设置什么传统意义上的福利计划， 而后者也会因为这个机会给 自身增加很大的压力。前者会在公司竞争和利润分红制中提供 401 （k ）养老计划。起初，它只向管 理层和飞行员提供优先认股权， 现在航运服务人员也同样享有了这项权利， 而且职工们还可以以折扣 价格购买股票。在过去的 25 年时间里很少有哪个公司能