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企业年度绩效考核方案 在实际考核中， 人力资源部经理面临的一个难题是， 对业绩可量化的部门很容易考核， 而对业绩无法或很难量化的部 门的考核则往往不知该从何入手，比如办公室、研发部、人事部等。笔者在多年从事人力资源管理研究的基础上，总 结出了一套行之有效的难量化部门的考核方案，企业只要按照本企业业务的特征及欲实现的调控目标进行适当的调 整，就可以得出一个切实可行的考核方案。 一、难量化部门的考核内容 对于业绩无法或难以量化的部门 ; 可对形成绩效的各因素如工作能力、 工作态度等方面进行考核。 一般而言 ; 绩效 与能力和态度存在以下的基本关系： 绩效 =工作能力×工作态度 由于不同岗位 . 不同职务的工作难度不尽相同，可以对该基本公式进行调整，在公式中加入“工作难度”一项，作为影响工作业绩的一项客观因素。调整后的绩效考核公式为： 工作绩效 =( 工作能力×权数 1 十工作难度×权数 2)X 工作态度 其中：权数 l 十权数 2=1 并且，权数 1权数 2 两个权数的确定主要视工作能力 . 工作难度这两项因素对工作绩效的影响程度，并结合公司实际而定。由于考核 的目的之一是及时调整员工的工作状态， 因此对影响业绩的主观因素 ( 工作能力 ) 配以的权重应大于影响业绩的客观因 素 ( 工作难度 ) 。 具体地，工作绩效 . 工作能力、工作态度三大考核项目分别包括以下子项 ( 公司可根据实际情况进行增减调整 ) ： 工作绩效考核子项目：工作量 . 工作效率、工作质量等 ; 工作能力考核子项目组织能力、培养下属能力、对外活动能力、分析能力、工作经验 . 魄力、总结能力、协调能 力 . 专业知识 . 专业技能 . 创新能力等 ; 工作态度考核子项目： 成本观念 . 工作主动性、 敬业精神、 原则性、 机关习气、 团队精神 . 承受批评能力、 自律性、 服从性、责任心等 ; 对工作绩效有一定影响的客观因素“工作难度”主要包括以下子项工作复杂程度、要求精确程度小程度、劳动强度 . 劳动条件。  . 承担责任的大 二、考核细则 一 ) 员工填表及汇总排序 通过“两两配比排序法”对工作态度、 工作能力、 工作难度进行排序。 所谓“两两配比扫游法”， 即将全体员工， 逐一配对比较，按照比较中被评为较优的总名次来确定等级名次。这是一种系统比较程序，科学合理，且误差较小， 但适用于人数较少时的考核。因此，为使考核更准确、更具可操作性，在采用“两两配比排序法”考核时应注意以下 几个方面： ①采用划分“工作相关圈”的方式进行工作态度的分组考核。 所谓“工作相关圈”， 指在工作上联系比较多， 即工 作相关度比较高的员工小群体。 由于某些工作之间存在相互衔接、 相互支持的关系， 因此从事这些工作的员工之间工 作关系比较紧密， 相互之间对彼此的工作态度比较了解。 在划分“工作相关圈”的基础上来进行考核， 可以在一定程 度上避免因被考核者之间不了解而出现考核失真甚至无效的现象，从而提高考核的准确性和可操作性。： ②考核项目可设定为“工作能力” . “工作态度”、“工作难度”三大项。也可视公司实际进行子项考核，如对 “工作态度”可细分为“工作主动性”、 “敬业精神”、 “成本观念”等子项进行分别考核。 可以结合公司实际不断 更换考核主题，如公司员工成本观念比较缺乏，则可连续几期进行‘城本观念”的考核 ; 如预见到年终奖发放会带来 一定的攀比之风，则可提前进行“攀比”的考核以进行预防等。进行子项考核一方面更灵活，另一方面针对性更强， 员工哪方面做得不够可直接从考核结果中得到体现。： ③填表人权数表示填表人填表的重要性程度，一般员工的权数为 1，领导的权数可以适当加大，例如中层干部 . 部门主管可以定为 3，高层干部可以定为 5，总经理定为 7，表示领导一个人的意见的权重相当于 3-7 个员工意见的 权重，这样可以加强领导的权威性。权数可根据实际情况调整，上述仅供参考。为了进行有效统计，填表时该权数必须填写，收表时收表人对此权数进行慎重复核。 ④考核采取匿名方式 ; 以免失真。但为防止原始考核表格被中途调换等作弊现象，可在发放的空白表格上加盖特殊印章 ( 如总经理印章 ) 等。 ⑤关键事件加、减分法。在按以上程序进行考核得出工作绩效分值的基础上，还必须以“关键事件加 . 减分”的 方式对工作绩效分值进行调整。一般而言，特殊贡献为工作表现特别突出、受到公司表彰或通报表扬等 ; 特殊处分为 违反公司规章制度、企业文化评比倒数、工作表格特别差、受到公司通报批评或处分等。 调整后公式为 工作绩效 =[ 工作能力×仅数 1 十工作难度×权数 2] 工作态度 X 关键事件得分率 其中，加 . 减分采取百分制的方式，根据贡献及处分的程度大小进行加分 . 减分。一般，对特殊贡