無印良品の業務改革における在庫管理についての考察.docVIP

PAGE PAGE 11 無印良品の業務改革における在庫管理についての考察 主旨: 無印良品は海外で「MUJI」と呼ばれ、日本の有名ブランドとして知れ渡っていた。ところが、この一流企業もかつては業績が悪化し、谷底に落ちた時期もあった。この減収減益の中で一番大きかったのは不良在庫の問題である。その時新社長松井忠三が赴任した。そしてこの不良在庫を一気に処分し、在庫管理の改革を実施した。本論文は在庫管理の視点から無印良品の業務改革を研究し、それがどのように業績回復を促進したのかを具体的に分析する。 キーワード: 無印良品構造改革在庫管理 关于无印良品业务改革中库存管理的考察 摘要：无印良品作为日本知名零售品牌在海外享誉盛名，具备较强的行业竞争力。然而，这家实力雄厚的全球化公司也曾陷入经营危机，这场危机直接来源是由于企业管理不善所造成的大量呆滞库存，导致企业资金链断裂，陷入濒临破产的困境。新社长松井忠三上任之后，大刀阔斧地推进业务改革，其中针对库存管理改革措施成效突出，使企业转危为安。 本文全面介绍了无印良品在业务改革中的重要环节——库存管理改革。分析了无印良品在改革前在库存管理方面所存在的问题及由此引发的库存积压情况，基于库存管理理论视角归纳控制库存成本的关键措施，并综合考虑此类措施与生产管理、销售管理、产品研发、信息技术之间的连动关系，以及他们对公司经营复苏起到的实际作用。 关键词：无印良品业务改革库存管理 一、 はじめに 海外で「MUJI」と呼ばれ、東証一部上場企業である株式会社良品計画は、自社企画するオリジナル商品を取り扱う専門店——無印良品が企画?開発?製造?流通?販売を行う製造小売業として広く知られるようになった。2014発表した世界小売ブランドランキング「Best Retail Brands 2014」によると、「MUJI」がアジア太平洋地域のトップ15に入った。2015年２月時点で日本国内401店舗、海外301店舗、合計702店舗を展開し、営業収益2602億円、経常利益266億円となる。 しかし、経営は好調に見える無印良品にもかつて危機があった。その危機から復活するため、無印良品が在庫?物流管理から商品開発、生産管理、店舗業務、企業風土などにおいて幾つかの改善措置を実施する。特に在庫管理の改革により、社内で最も深刻な不良在庫問題を解決し、債務内容を圧迫することをコントロールできるようになる。 本論文の目的は、無印良品の改革における在庫の管理措置がどのように業績の回復を促進したのかを具体的に分析することにある。まずは、失速の要因に基づいて、改革前の無印良品における在庫管理の問題点を指摘する。そして、無印良品が在庫管理を強化するためどういう施策を実行したのか、どういう措置を取ったのかを考察する。上述した研究を踏まえた上で、無印良品の在庫管理における改革の実施成果を分析する。 二、 改革前に無印良品における在庫管理の状況 （一） 無印良品のV字回復改革状況 無印良品は９０年に事業を展開して以来、順風満帆の成長を遂げた。しかし、９９年から無印良品の業績が悪化し、会社設立以来の経常減益になった。０１年度は売上高こそ前年度比３．４％伸びたものの、経常利益は５１．３％減となった。（図１）続く０２年度は不採算店の閉鎖を加速させたことなどで初の減収決算となった。この業績低迷は無印良品の大きな挫折となる。 図 1 無印良品９７?０１年度営業実績 外部環境としては、無印良品の商品群それぞれが競争に直面する。衣服はユニクロ、家具はニトリ、電気機器はヤマダ電機、化粧小物やステーショナリーは百円ショップといった企業に売上げを奪われて、大きな減益となった。（図２） 図 2直営既存店売上高昨年比 その時、新社長松井忠三が経営改革に着手する。まずは商品開発?生産?販売?物流などに関わる在庫削減を改革の重大なポイントとした。 三、 改革前在庫管理の問題点 （一） 過剰生産体質と「売り減らし型」商品政策 改革前、無印良品は製品を２年間かけて売り切るという「商品計画」を起点とする循環サイクル運営をしていた。 また、業績の成長期で、欠品を恐れるため売れ数より1．５倍ぐらい多い製品を作っておくという習慣があった。しかし、市況も競争環境も厳しい中で、依然として急成長期の脅迫観念に駆られた商品政策により、売れ残り在庫の量が徐々に膨らんでいた。 衣料品においても、シーズン性が強く、流行サイクルも短いという特徴を考慮せず、従来どおり通年の販売予定数量を一挙に生産し、在庫ロスが増加する一方となっていた。 厳しい市場環境では、当時の「売り減らし」商品政策が通用しなくなることが問題とされる。 （二） 商品戦略ミス ユニクロとダイソーなど低価格専門店と対抗する為、無印良