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PAGE 1 PAGE 1 生机缘于网络  网络化需求与进程  目前位居全球前十大汽车零件制造厂的Valeo，产品范围从离合器系统到车窗雨刷一应俱全。他们在1999年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的作用，而且满怀热忱地进行了网络配置，并取得了初步效果，特殊是一个称为“e-procurement@supplier-integration”(也称“e@si”计划)的方案。最特殊的是Valeo的经营文化也由此开始出现转变，网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争。例如该公司目前有20个生产线，当其中一个取得技术上的进步时，全部的相关资料立刻可以通过网络流传到各部门。  据该公司自己的研究分析发觉，网络在一个产品复杂的公司组织中，的确有着特别大的应用潜力。例如该公司生产的零件范围特别广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪种零件，他们都必需与客户(汽车制造商)亲密合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大，该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有打算性的影响，因此他们必需清晰全部汽车的细节，才能精确地供应所需的零件。精确性的要求往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必需持续与汽车制造商交换信息，而这种工作通过网络进行是特别简洁的。  与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只能追随这种趋势。使用网络的另一个好处是，公司可以更有效地应用研发成本。  Valeo公司在全球设有180个生产部门，并有100个以上的业务分部。整个分布是特别传统的中心化布局——由一个总部来支持各个独立的部门。但从前各部门间的沟通没什么效率，各分部间的主管并没有相互沟通协作的整体运营观念。这种状态自该公司的网络配置完成后就有了大幅度的转变。其中最大的成就是用七个新的主要“领域”来取代旧的部门布局，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源掌握”、“汽车安全系统”等。通过整合旧的部门安排，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以特别简单地找到特定的部门。  “e@si”计划  在Valeo进行的各种努力中，最受人瞩目的还要算“e@si”计划，这个计划被誉为“非产商品”（Non-productiongoods），也就是说它关系到全部Valeo公司供应的非物质商品（服务），它占了公司商品30%的比例，每年交易可达60亿欧元。  “e@si”计划开始于2000年4月，它所关联的领域分为四大类：  1.在线目录  尽管在线目录看来很平常，但对零件制造商而言却具有特别大的意义。Valeo的在线目录让客户可以比以前更快、更廉价地订购零件和非物质商品。一般来说，一个由Valeo或其他同行销售价值100元的产品中，有大约60元是商品和服务的成本，其中又有15到20元的非产商品成本。由于“e@si”计划的实行，Valeo的管理成本大幅降低，利润也就提高了很多。  2.电子议价  去年Valeo进行了大约价值7000万美元的在线拍卖，该公司期望今年的在线拍卖会达到去年规模的5倍。通过网络软件，该公司对潜在的上游供货商发送一个报价单，再经过比价后选定合约供货商。其好处是可让Valeo压低成本。  3.选购学问管理  这个计划旨在改进选购管理的内部程序，公司通过一个新的网络系统来监视全部选购的细节，并设法使其更有效率。  4.供销关系管理(SRM)  目前该公司与4000多个上游供货商保持了联系，公司期望能在一年内将这个数量减半，但即使如此，这个数字还是特别浩大。光是一个零件部门一个月就会接到3000万个以上的零件，仅仅对这些零件进行质量管理就是个特别浩大的工程。而假如瑕品到达客户手中，那肯定是一场恶梦。就目前的统计，Valeo每个月总会有200件左右的瑕品事件发生。通过SRM软件，公司期望能将这个事件削减75%。  在开始使用网络之前，该公司各部门都有不同的文件格式，现在Valeo的目标之一就是要标准化公司内部的操作流程和格式。他们期望通过网络实现实时传送机制，并把供货商数目削减到300家左右。就本质上来说，网络的确让Valeo公司完成了内部整合，并能把业务范围扩展到海外，该公司目前就在向亚洲各国寻求模具。  从Valeo公司的网络化进程不难看出，网络化的确能提高大型传统企业的生产和管理效率，也的确是传统企业的必由之路。