沃尔玛美国模式能否在中国适应.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 沃尔玛美国模式能否在中国适应  沃尔玛特别讲究结果导向，对经营业绩的考核特别严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的则被淘汰掉。  　2005年3月初，沃尔玛中国中国区总裁张嘉声以“张嘉声期望有更多的时间与家人在一起”的名义宣布辞职。  　　“这表明沃尔玛中国区需要一个丰富经验的CEO推动公司在中国的发展。”美国管理咨询及风险公司(PeterS.CohanAssociates)总裁彼得·柯汉(PeterCohan)接受《财经时报》记者采访时说：“将来的新CEO一定是位能娴熟驾驭在中国快速发展的专家，具备评估固定资产价值的能力和拥有市场快速扩张的丰富经验。”  　　内部缓慢培育中高层  　　据公开信息，将来3-5年，沃尔玛将在中国增开50家店。“2005年，沃尔玛在内地的目标是10到15家店。”沃尔玛中国区高级公关经理曾强透露，“不排解沃尔玛在二级城市收购现有超市的可能性。  　　即使在快速扩张的状况下，沃尔玛依旧注意从内部挖掘管理人员，尽管这个过程有时特别漫长。  　　沃尔玛一直特别关注公司全球CEO继承人的支配。沃顿认定，一旦公司CEO出现临时空缺，要使企业恢复增长是很困难的。美国的超市连锁Kmart，创始人是天才的企业家，花费了许多的时间放在企业的扩张上，但却忽视了CEO继任人选的培育。这一疏忽的结果导致后来的继任CEO们都是财务管理出身，缺乏对行业的敏感。最终Kmart的转型则是以破产结束的。  　　沃尔玛创始人山姆·沃顿曾花了近10年时间培育CEO的接班人大卫·格拉斯(DavidGlass)。格拉斯被选中的原因是他在销售、财务及电子信息化方面的娴熟技巧。他于1978年开始建立配货中心，为沃尔玛供应了巨大的成本优势。沃尔玛的销售、常规的管理费用平均保持在销售额的15%左右，比竞争对手Kmart的20%及其他超级零售商的22-25%都要低。  　　2000年，格拉斯退休，将CEO的位置传给李斯阁(LeeScott)。李斯阁曾以精彩的后勤系统领导能力给格拉斯留下了深刻的印象。2002年，沃尔玛的销售额超过了2000亿美元，距离沃尔玛销售额达到1000亿美元仅有5年的时间。  　　对于CEO级别以下的管理高层，沃尔玛也是根据内部培育的方法。“沃尔玛很少有正式的培训，认为真正的学习就是在工作中学习。”保罗·凯利说：“领导人培育时，沃尔玛更多赋予具有高潜力的管理人员更多的责任，同时利用业绩考核实现这一过程。”  　　沃尔玛特别讲究结果导向，对经营业绩的考核特别严格。只有表现最好并能始终达到沃尔玛绩效标准的的管理人员，才有机会获得升迁，直至坐到沃尔玛管理层的最顶端。而那些没有实现绩效目标的则被淘汰掉。  　　由于采取的是内部培育的方法，在沃尔玛，一个平凡员工成长为最高层管理人员一般要经过15-20年的时间。  　　虽然强调在工作中熬炼，沃尔玛的山姆·沃顿发展中心也供应零售业领导管理教育的培训。到那里学习过的沃尔玛员工都会对自己获得的激励印象深刻——这个企业不再是一个发展中的企业，而是一个在世界上规模最大、最好的零售企业——因而产生了特别剧烈的自豪感。  　　信念与危机并存  　　“假如沃尔玛的高管离开沃尔玛加入到其他企业，我会感到很惊讶。”保罗·凯利说，“经过多年的沉淀，沃尔玛的文化力气特别强大，已经特别适合这些管理人员了。”  　　沃尔玛高管底薪并不太高，但实现一定目标后可以获得股票期权，而沃尔玛的股价要比其它零售商都高。假如一位经理人始终如一地超越业绩目标，获得晋升及股票期权，他会变得特别富有。比如2003年现任CEO李斯阁薪酬与奖金是540万美元，但期权和收益股却超过2500万美元。  　　每个星期六早晨7：30，在沃尔玛总部，500多名沃尔玛高层管理人员来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参与企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，500多人振臂高呼“沃尔玛”。“这些看来很无聊，但沃尔玛高管做得特别专心，像工作一样投入。”保罗·凯利评论说。  　　但自豪感之下，是沃尔玛舍命向管理层灌输的危机感。2000年1月，在堪萨斯州召开的会议上，一方面一个标语宣称“我们是沃尔玛。我们是优胜者。优胜者成功”；而另一方面，沃尔玛的高管们争论了沃尔玛在食品营销方面的失误。  　　沃尔玛给高管人员一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满意感。沃尔玛的高管要持续不断向外传达这样一个信息，即管理人员需要消退消费者的不满，同时要留心竞争对手利用这种不满抢占沃尔玛的市场份额