渠道能否承受SBO之轻？.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 渠道能否承受SBO之轻？  中小企业ERP转向渠道是必定趋势，但是ERP厂商如何选择正确的渠道伙伴，赐予足够的支持，是在该市场能否成功的关键。  2004年，中小企业市场成为ERP厂商的必争之地，而竞争的焦点好像已从从前的产品和价格竞争转向了渠道的竞争。国内外的ERP厂商可谓是“八仙过海、各显其能”，纷纷发展渠道联盟与合作，发力巩固或者刷新各自在ERP市场的地位和份额。一时间，渠道成为了全部ERP厂商的生命线。SAP也不例外，而SAP进入中小企业的方式就是分销——利用不同的渠道。  2003年9月，SAP正式在中国推出了其面向中国中小企业的第二套管理软件SAPBusinessOne（以下简称SBO），同时向其3家全国总代理和多家二级代理颁发了《SAPBusinessOne销售与服务合作伙伴授权书》。  SBO的第一批销售和服务合作伙伴，即全国总代理包括北京实华开、北京华软新元和清华紫光，他们担负着SAP与最终用户的沟通桥梁作用。据SAP介绍，除了销售和服务合作伙伴外，SAP还将发展另外两种不同级别的合作伙伴，即解决方案中心和独立软件供应商。SAP期望最终通过这三类不同档次的合作伙伴，在中国构建一个完善的SAPBusinessOne中文版的销售服务体系。  巴人觉得这样的想法当然没有错，但是这样的渠道销售架构能否承受SBO之轻就难说了。  首先，渠道（包括ERP销售、实施、服务）需要长期的积累，这是由ERP的产品和技术的特别性所打算的，根本不同于销售财务软件。ERP厂商和渠道双方的合作必需是长期的、互利互惠的；其次，厂商必需树立鲜亮的渠道战略，切实加强渠道的执行能力。渠道不能仅停留在销售产品的层面，更要注意实施和服务能力的不断提升。ERP厂商必需重视渠道的培训工作，包括全面的技术咨询、实施支持、电话服务支持和二次开发支持等，通过制度化的服务模式来提升整体的服务水平。  那么，SAP的SBO是如何发展渠道的呢？SAP推出的是“SAP＋合作伙伴”的行业解决方案的方式，在中小企业市场上将合作伙伴复制成“小SAP”，并发展“渠道的渠道”。而在SBO渠道合作伙伴的选择上，SAP更看中的是这几家公司的销售面比较宽广，用SAP黄骁俭的话说，“我们选择的总代理都是具有全国架构、销售能力很强的公司。”SBO的全国总代理（现在为四家，在原来三家的基础上增加了方正科技）中两家是传统的硬件分销商（清华紫光和方正科技），另外两家则以咨询或软件见长（北京实华开以电子商务见长，北京华软新元作过部门财务软件的分销），都没有分销ERP软件的经验。因此，他们是否有能力销售ERP软件？是否能够通过培训做ERP软件的咨询实施服务？巴人表示怀疑。因为ERP软件究竟不同于平凡的IT产品，其中蕴涵着深刻的管理思想、专业的技术体系。SAP的渠道伙伴的实施能力成为SBO渠道销售最终成败的关键所在，而作为上游的SAP对其渠道的支持力度和管理能力亦成为关键中的关键。不过很遗憾，巴人自始至终都没有看到SBO的这四家代理商有如何精彩的咨询实施能力，而SAP的支持管理能力就更没有看到了，否则“厦门事件”也不会凭空而出了。  此外，并非全部的ERP产品都适合渠道销售。要想赢得渠道的认可并获得长远的成功，不仅需要ERP产品具有技术领先性和较高的产品成熟度，还必需是具有适合渠道销售、实施成功率较高的中低端产品。SAP自成立30多年以来一直把目标对象定位于高端市场，业务范围长期锁定在大型企业集团的信息化管理应用，对中小企业市场来说，这位全球管理软件老大，也只能算是一位NewComer（新人）。直到2002年3月份，SAP才动手收购了以色列的软件公司TopManageFinancialSolution。尽管SAP宣称SBO是其原产品浓缩后的“精华版”，是从其30年积累的管理经验、几万条业务模式中特地为中小企业量身定作的，而不是简洁的缩减。但估计还是有相当多的人至今还没有把收购过来的TopManageFinancialSolution当作SAP的一部分。  SAP用SBO来进军中小企业，主要卖点在于将30多年来全球领先客户的管理经验凝炼下来，但是面对中国大多数信息化基础极低的中小企业，面对还需要进行基础管理建设的中国企业，丰富的管理经验又能起到多大作用呢？同时，中国的许多中小企业在发展的过程中并不是很喜欢遵守市场以及管理规则，面对不规则的市场再加上不规则的管理，规则的产品反而比较难过。而且，SBO供应给客户的也仅仅只是一套版本较为简洁、便捷的基础软件而已。在SBO中文版的特性描述上可以看到这样的语句，“易于快速实施和维护，估计一般实施可以在4周内完成。”  这样的快速完成，实际从