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PAGE 1 PAGE 1 炼就更牢固供应链  本文介绍了五种方法助企业开发出可预见且更牢靠的供应链。  对供应链的管理，经理人应时刻保持警觉，尤其是在面对无情的变化和无尽的挑战时。行业专家们在文中向我们描述了他们为实现库存最小化和供应链弹性及风险管理最大化这两个相互矛盾的目标所进行的探索。  惟一不变的是变化本身，对于供应链而言更是如此。二十世纪八、九十年月，美国企业复制日本模式，实现了准时制生产。在加工现场储存原料的做法已经“过时了”。为适应这种模式，供应链流程也随之发生了变化。  在企业对供应链进行改造的同时，选购地域也发生了变化。全球化背景下，企业越来越多的供应商分布在国外。为了协作如此大范围的选购，同步运输和物流成了企业首先考虑的问题，这里面布满了变数，这些都源自于企业准时制生产的内在要求。  而且现在我们还在进行另一场商业环境的结构性变革，相应地，开发新的供应链范式就成了必定趋势。  除了选购距离的拉大，企业能见度的降低，全球经济衰退所带来的成本掌握、信贷紧缩、加速上市和对远程选购库存缓冲需求的日益增加等因素，也使得准时制供应链模式变得更加复杂。那么，我们应当如何应对呢？下文中，五位行业专家给出了让人信服的答案：  采用风险导向性的供应链模式—SteveBanker，美国ARC咨询集团供应链管理总监  当然，准时制供应链管理是在向着正确的方向迈进，但在错综复杂的现实环境中，仍有很多地方有待改进。例如，在一些高科技产品供应链中，某些核心部件供应商的数量比较少。这些供应商的生产和运输一旦出现问题，将会给整个行业带来巨大的冲击。因此我们需要以风险为导向的供应链管理，这种模式更切合实际。  好的供应链风险管理项目不但可以帮助企业减轻负担，还可以帮助企业获得更大的市场份额。在我们看来，从事高科技制造的厂商，要数思科系统（CiscoSystems）在供应链风险管理方面做得最好了。围绕供应链风险管理，思科有自己的目标、战略和执行方案。目标是对五年内公司前景的展望，战略反映的是三年内的规划，执行方案针对的则是接下来一年到一年半的项目。  思科执行方案的核心主要包括以下四点：第一，将弹性指数，即供应链中断后企业做出快速反应的能力，作对企业进行风险评估的标准尺度，；第二，应对全球性危机的能力；第三，在设定的恢复时间内从危机事件中恢复的能力；第四，一流的风险项目设计。从战略上来讲，从危机事件中恢复所需的时间最关键。与之相对应的衡量标准是“恢复时间（TTR）”。对业务的连续性进行规划时必需考虑这一标准。  企业还需要专心端详公司的规章制度，确保其能为供应链风险管理项目供应支持。例如，精益生产项目要求企业削减库存。但是，供应链风险管理项目危机缓解的分析结果表明，个别原材料、半成品和成品需要在某个地方提前储备好。这些库存实际上超过了客户所需的数量。  供应链的参与各方紧密合作—RickBlasgen，美国供应链管理专业协会主席兼CEO  供应链很像一个缓冲器。供应链某个环节计划和现实有出入的时候，就需要我们来进行处理。传统的准时制生产模式针对的只是计划内的需求。假如出现计划外的需求，我们应当怎么办呢？除了奉行准时制生产模式，我们还需要准时把握精确的、可操作的信息。  并不是全部的信息都具有可操作性。面对各种数据时，你要问自己，它能帮我做出更明智的打算吗？它能帮我将供需更准时更精确地联系起来吗？举例来讲，回忆一下你上次去杂货店的经历。你在那只买了计划购买的东西吗？假如答案是否定的，那杂货店的老板是如何做到保证库存里有你想要货品的，作为顾客，什么状况下你走进店里时会没了购买的欲望？  许多问题的答案都可以归结为共同的目标和利益诉求。以超市为例，仓储清单是零售商和制造商的共同目标的体现。顾客选购的时候，假如超市的存货能够尽可能地满意顾客的需求，他们就都能盈利。与其依据预估定制商品清单，还不如建立足够快捷的供应链，准时运送货品，包括提前没有预料到顾客会购买的商品。究竟，你不能凭空造一份商品清单出来。  还是以超市为例，你需要选购的商品可能近在眼前，也可能远在天涯。怎样才能把他们准时运到货架上呢？顾客需要的商品可能是电子标签，也可能是“智能型货架”，还可能是没被研发出来的物品。  关键是，供应链的主要参与者，无论分布在全球什么地方，基于共同的目标和利益诉求，必需通力合作，共享信息。  企业间实现需求信息共享—TomKozenski，RedPrairie公司负责安全生产的副总裁  现在，供应链还要对准时制生产之外的需求做出回应。过去，收到信息的频率没有那么高，而且收到的信息比较集中。你会先等