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PAGE 1 PAGE 1 摩托罗拉的知识管理  微软比尔·盖茨曾指出：“学问管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地共享彼此的信息与学问。  　　从企业管理的观点来看，管理者必需引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的学问管理与创新。摩托罗拉近来在并购浪潮下纷纷与其它企业联盟，以适应爆炸性变动的市场环境。为确保企业变革后的基业长青，惟有靠学问管理不断的改造、创新与学习，朝向精简、弹性与网络化的发展，才能应对市场不确定性变化的挑战。1999年微软比尔·盖茨在《数字神经系统》一书中指出：“将来的企业是以学问与网络为基础的企业，将来的竞争则是植基于学问与网络的竞争。”管理大师彼得·杜拉克在1993年所写的《后资本主义社会》中表示：“我们正进入一个学问社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（NaturalResources）或劳力（Labor），而将是学问（Knowledge）；学问员工将成为其中的主角。”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积资产。因此，组织如能促使员工共享信息与学问、贡献智慧与能力，则其生产力或创造力将会远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。学问管理在团队学习中的集体决策将提升成效，成为企业成长最重要的贡献者。 完善学问管理流程有效的进行学问管理流程指有系统地搜集、获取、整合、累积、存储、共享、更新学问等。所谓有效的运用就是让需要者可以随时、随地、顺手获得所需要的正确信息，因而能快速采取行动。这些学问，可能存在于企业文件、档案、数据库中，但也可能存在于企业例行的工作流程及实务规范中。学问的取得指企业获得或撷取学问的过程。摩托罗拉学问取得来自“组织内外”，所谓“组织内外”指学问来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外顾客、供货商、竞争者等合作伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请很多专业领域的博士、专家进行课程设计，让顾客及供货商参与并实施学习，建立专业学问共享渠道。在学问整合方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和LotusNotes将文件标准集中在一起，以系统的方式，整合全部的学问资源、增进使用者的便利性，并缩短员工一半以上的学习时间，大大提升了工作效率。学问具有连续性，必需代代相传，加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用“工程师报告”和“失败模式分析”，将不良产品问题分析逐步绽开，对不良率分析有详细的参考流程，避免重蹈覆辙的试验，让学问不断的累积。微软比尔·盖茨曾指出：“学问管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取决于企业成员间能否广泛地共享彼此的信息与学问。摩托罗拉规定外训或研习人员必需要透过部门会议或研讨会的方式，报告并共享所学得的技术与学问。工程人员出差返回后，也须上交差旅心得报告，同时将所学的东西以专题报告呈现。除支配外部讲师，进行学问共享外，公司还支配内部员工以演示文稿、演讲、撰写书面文件方式，贡献专业学问，建立学问共享机制，并将教学成效纳入绩效考核制度。摩托罗拉重视学问的流通与更新，它要求全部人员将自己的专长传递到公共区界面，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更便利学习及共享，以提升成员获取学问的效率。明确规定学习是公司的策略之一，鼓舞再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践学问更新。创建愿意共享的企业文化学问管理最大的挑战在于如何鼓舞员工共享学问；学问共享不是一个可以自行发展的过程。摩托罗拉鼓舞在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓舞员工。主管会主动让员工了解学问投资不会像实际资本一样贬值，可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓舞员工共享学问的环境。学问管理推行的最大助力及阻力，均来自公司内部全体员工；其最大的障碍来自于缺乏共享的意愿、动机和习惯。人们花很多时间发展个人学问，以凸显自己，这自然地引发所谓“学问即权力”的态度。传统上，员工担忧自己辛苦获得或因时间累积而得的学问与人共享后，职务将被取代或工作朝不保夕，可怕变成“教了徒弟，没了师傅”，因此，不愿对别人共享自己的学问。成功的学问管理需透过企业文化的改造，转变员工的思维模式并培育“学问共享”的文化。摩托罗拉在每季推广各种活动中，主动让员工了解学问管理所推动的共享及创新对企业特别重要，这样跨部门的推广活动，可共享学问及整合其它部门意见。每个管理阶层对活动都赐予高度支持，并鼓舞系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以转变员工的心态与行为。转动学问螺旋野中郁次郎教授在《创新求胜》一书中，指出学问可以分为“内隐学问”与“外显学