信息化支撑服务型制造案例.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 信息化支撑服务型制造案例  通过陕鼓集团强力贯彻和实践“超越制造业传统的低端发展思路，发挥比较优势，实施高端经营，走依靠科技、智力发展的新型工业化道路”的信息化服务型制造发展战略的详细案例，对信息化支撑服务型制造的发展理念进行了分析，说明白信息化的基础作用，对引领行业将来具有战略意义。  20世纪中后期，世界经济领域的一项革命性变化就是制造业与服务业的互动和融合，二者相互依存、相互渗透、相互支持的程度不断加深。一方面，制造业向价值链两端的服务领域延伸，制造服务化趋势日益明显；另一方面，服务业渐渐融入更多的工业化生产方式，服务工业化取向增加。制造业由以生产为中心向以服务为中心转型，这一现象使其产业构成、组织方式、经营理念都发生了重大变化。  信息化的全面渗透和深入应用，不断地推动社会生产力迈向新高度，显著提升了经济发展质量和工业化水平。对企业而言，谁抓住机遇，把握和驾驭好信息化这个助推器，谁就能占据竞争和发展的制高点，进而做大做强。在这一方面，陕西鼓风机（集团）有限公司（简称陕鼓集团）就是陕西省发展服务型制造的一个典型。本文就其如何实施两化融合促进发展做一简要分析。  1“转型”推进脱胎换骨  2000年以来，陕鼓集团强力贯彻和实践“超越制造业传统的低端发展思路，发挥比较优势，实施高端经营，走依靠科技、智力发展的新型工业化道路”，在向价值链高端进发的过程中，努力提高企业效益和竞争力，这一战略思路使企业实现了从传统制造业向服务型制造的变革，转变了企业的经济增长方式。  1.1企业历史  陕鼓集团的前身是1975年建成投产的陕西鼓风机厂。1996年改制为陕西鼓风机（集团）有限公司。1999年6月，以陕西鼓风机（集团）有限公司的生产经营为主体和精良资产为依托，发起设立西安陕鼓动力股份有限公司。2007年11月，通过增资扩股引进联想控股、复兴高科等7家战略投资人（陕鼓集团控股65%）。2007年，陕鼓兼并重组西安仪表集团有限公司和西安锅炉总厂，形成新的陕鼓集团。  主导产品有轴流压缩机、能量回收透平装置、离心鼓、压风机、通风机等，面对国内外市场，主要竞争对手是国际同行。从历史看，是一个典型的装备制造型企业。  1.2发展战略  经济环境和市场形势的变化只是企业发展所面临的外部条件，企业只有站在历史发展的潮头高起点规划，从务好内功做起，顺势而上，才能做大做强。分析陕鼓战略发展的历程，主要经历了三个阶段：  一是以“产品”为核心。1975～2000年期间，以产品制造和经营为特点的发展阶段。这一阶段，具有相当深厚的传统制造业烙印。  二是以“营销”为核心。2001～2004年，以营销战略为核心的探索阶段。此阶段，制造型企业的发展已取决于融入市场的亲密程度。  三是以“转型”为核心。2005年以来，企业进入以推进“两个转变”战略为主线的管理实践阶段。“两个转变”战略的内容，一是从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转型；二是从成套设备供应商到系统集成商的战略转型，为客户供应“融资+技术+管理”的集成装备和服务。此阶段，企业的战略方向是如何站到产业发展的高端，占据和主导市场。  1.3战略成效  陕鼓通过贯彻“两个转变”的发展战略，创新出了一种企业的商业运行模式。2000年以来，企业工业总产值、销售收入、工业增加值、利税总额等主要经济指标年均增速均在42%以上，快速成长为国内设计制造以透平机械为核心的大型成套装备集团企业，成为中国风机行业排头兵。2009年，人均劳动生产率已达38万元，是机械行业平均水平的4倍；万元产值综合能耗指标为0.039吨标煤/万元，仅为机械行业平均水平的1/2。同时，通过快速发展，也缩小了和国际标杆企业的差距，德国MAN透平与陕鼓销售收入的倍数，由2001年的14.6倍快速缩减到2008年的2.6倍。  转型使陕鼓集团成功占据了技术开发、技术服务、设备成套、系统集成、工程承包等高端市场，经济增长方式明显转变，高端服务收入占到总收入的70%以上。  2坚持融合发展  陕鼓集团的信息化道路既有普遍性，又有其独特性。从其过程和阶段性看，陕鼓集团虽与一般制造业企业信息化过程没有多大差别，但陕鼓有其明显特点：从2000年始，企业实实在在围绕“信息化是企业发展战略的重要支撑、重塑企业核心竞争力”的战略思路推进信息化，既主动地信息化，也不“被信息化”，真正把好钢用在刀刃上。  2.1信息化历程  陕鼓的信息化经历了传统意义上的三个阶段。但从2000年起，企业已产生了以产品信息化与服务提升为主线、走融合发展的线路，在摸索中