央企巨头走向以客户为中心的市场之路.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 央企巨头走向以客户为中心的市场之路  中国石化信息化水平一直在众多央企中保持领先，并早在2007年就开始客户关系管理系统（CRM）的建设和实施，积累了大量丰富的经验。本文介绍了中国石化CRM系统建设的背景和历程，归纳总结了CRM系统给中国石化进入市场竞争带来的转变和帮助，对国企进行CRM系统实施提出了几点建议。  中国石油化工股份有限公司（简称“中国石化”）是一家在国内外都特别知名的大型能源类集团公司，下属众多分支机构，在世界500强排行榜上排名第5，是中国央企的第一巨头。中国有句古话“居安思危”，争第一简单保第一难。面对全球能源市场的激烈竞争，中国石化很早就提出从“以产品为中心”向“以客户为中心”的销售模式变革战略，目的是打造贴近市场、以客户需求为导向的全国网络化营销体系，掩盖从上游化工原材料到下游成品油供应的石油化工全系列产品。  1中国石化CRM系统建设背景  对于一个目标是打造国际一流的石油化工集团，走入市场并立于不败之地是必需要做到的，因此建立“以客户为中心”的客户关系管理体系是一项重要战略。因此，CRM系统面临着复杂的建设背景和业务需求：庞杂的组织结构、不同地域不同产品的多种业务流程、遍及全国多种多样的客户群体、处在变革过程中的销售管理体系。  炼油和化工是中国石化的两大生产板块，成品油和化工产品就是最主要的两大类产品，另外还包括润滑油、催化剂等品类，其中“长城”润滑油拥有家喻户晓的知名度。中国石化销售业务根据产品大类划分，由不同的部门和分支机构来运营。如化工产品由化工销售分公司负责经销，成品油（包括汽、煤、柴油）由油品销售分公司负责经销，长城润滑油分公司负责润滑油的产、供、销一体化业务，催化剂分公司负责各类炼油化工生产过程中需要的催化剂产品的研发和产销。这些组织机构的形成既有历史原因，也有为促进业务发展而后期进行的调整。在不同的组织机构内部依据产品种类、客户分类、分销渠道、发货方式等等都有不同的业务流程。由于掩盖的地域宽阔、产品种类繁多，中国石化的客户群体多种多样、五花八门，从加油站的最终消费者到大宗原材料选购的企业客户，从零售到批发，从国有企业到私营业主，从东南沿海发达地区到西北发展中地区，从间或购买一瓶润滑油到每月几十万吨订货量，不一而足。不同的客户对于中石化的销售方式和服务质量都有不同的要求和体验。这些给中国石化整体CRM系统设计和建设提出了巨大的挑战。  2分布试点到集中整合的CRM系统建设历程  面对这样的挑战，中国石化从“十一五”信息化建设总体规划中就开始设计CRM系统蓝图，确定了“总体规划、业务驱动、试点先行、分板块推广”的实施原则。  首先，2007年初，从业务需求最为迫切的化工销售分公司开始试点，伴随着化工销售的“客户经理制”改革，2008年6月完成了华北、华南、华东等分公司的CRM系统建设。2009－2012年，随着化工销售业务模式的不断变革以及分公司扩张，CRM系统进行了一系列的升级和完善。该系统对内供应销售团队的经营管理平台，对外向客户供应业务处理和信息互动的电子商务平台；不仅成为化工销售客户经理们必不可少的销售工具，也收到了大量客户的好评。  2009年6月，长城润滑油公司借鉴了化工销售CRM项目实施经验，启动了CRM系统建设。长城润滑油CRM系统以终端客户服务为核心，通过呼叫中心、网站平台等现代化沟通渠道搭建全面的客户服务平台；同时为渠道销售商建立了一个订单处理平台，促进渠道销售扁平化，提高渠道销售效率。  2009年底，催化剂分公司也启动了CRM系统建设，经过7个月的努力，与2010年5月顺当上线。由于催化剂分公司的产品性质，打算了售后服务过程需要专业的技术人员现场支持，因此CRM系统的重点是售后服务领域，如专家学问库、客户生产装置管理、客户服务计划等，将以前的被动服务变为调派有相关经验的技术专家主动上门供应服务，为使用催化剂的企业客户供应更加专业的催化剂装填服务。  2010年起，占中国石化销售份额最大的成品油销售公司也启动了CRM系统建设。成品油销售公司的业务模式最为复杂，从批发到零售以及遍布全国的中石化加油站，从油品销售到“易捷”便利店管理，从大客户到使用加油卡的千万散户，这些都需要涵盖在CRM系统管理范围内。因此，成品油销售公司的CRM系统启动是最慎重的，在项目开工初期，项目组进行了为期半年的现状调研和蓝图设计，反复争论各种复杂业务场景，同时兼顾各个省市的经营环境和个性需求。由于下属各省分公司数量众多，采取了分布实施的策略，于2011年3月，第一批10家省公司系统上线试运行。CRM系统、加油卡系统、非油品销售管理系统与后台ERP系统亲密集成，成为成