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PAGE 1 PAGE 1 创造一天24小时秘诀  “人不擅长管理自己的时间，”管理大师彼得.杜拉克(PeterDrucker)在《有效的管理者》(TheEffectiveExecutive)一书中这样说道。本书出版于1966年，距今已40年。时至今日，无论是经理人、高阶主管、管理者或学问工作者，依旧陷于同样的逆境里。  重要的事最优先一次只做一件事  依据杜拉克观看发觉，想要有效管理时间，可透过4步骤达成：首要记录和分析自己每天的时间支配情形，找出铺张时间的元凶，然后集中时间做最重要的事。  “人不擅长管理自己的时间，”管理大师彼得.杜拉克(PeterDrucker)在《有效的管理者》(TheEffectiveExecutive)一书中这样说道。本书出版于1966年，距今已40年。时至今日，无论是经理人、高阶主管、管理者或学问工作者，依旧陷于同样的逆境里。  杜拉克认为，最能监别主管效能凹凸的关键因素，或许就是能否珍视时间。  杜拉克很了解主管的境况。他指出，主管的时间通常是属于别人的，若以实际从事的活动来界定主管的角色，则主管应可被界定为组织的“俘虏”。杜拉克亲身观看发觉，很多主管都是用了大量的时间，做了很多看似一定要完成的事情，但实际的贡献或成效，却是少之又少。  时间管理Step1：具体记录时间运用情形  杜拉克曾经请一位自觉记忆力良好的董事长，说明自己的时间支配情形。该名董事长万分确信自己把时间井然有序地切割成3个部分，分别用在高阶主管、重要客户和投身社区活动上。但依据秘书连续6周的纪录，董事长几乎没有从事上述活动，大部分的时间反而都是担当调度者的角色，追踪熟识客户的订单，然后不断打电话到工厂，要求工厂处理订单。  这就是主管自我感知和实际情形的落差。因此，杜拉克建议主管欲获致成效的第一步，就是记录自己真实的时间运用情形。主管不一定要亲自记录，最好是交由秘书或助理完成，但重点是要切实记录下来，而且要当场记下，不要事后凭记忆。就算无法经年累月地进行，至少每年也要有两次、每次持续3～4周地执行这项记录工作。  一旦形诸文字，主管几乎毫不例外地会发觉自己把时间用在很多枝微末节的事情上。唯有透过切实记录，并且反覆地省思自己的时间支配情形，才有可能重新思考和支配自己的行程。  时间管理Step2：系统化管理时间  完成时间纪录之后，就可进第二步骤，即系统化的时间管理。杜拉克指出，管理者必需从纪录中找出无生产力、铺张时间的活动，并且尽可能避免这类情形。不过，这还有赖管理者自问几个问题：  1.“假如根本不做这些事情，会怎么样？”假如答案是“不会怎么样”，那就应当停止铺张时间在不会有任何成果的事情上。  杜拉克发觉，有些大忙人之所以忙，是因为他们从不错过任何事。他以一位自称两年内只有耶诞夜和新年在家吃晚餐的执行长为例，其实许多晚宴根本只是礼貌性邀约，他参与了反而徒增对方困扰；更有多达三分之一的餐会是就算公司任何一个高阶主管都不参与，也不会影响公司业绩。因此，假如一项活动对于组织或自己毫无贡献，就该学习说不。  2.“在时间纪录上的全部活动中，哪一项是可交由其他人完成，而且就算没能做得更好，也可以做得一样好的？”杜拉克在此提到了管理学有关“授权”的议题。授权并非意味着把自己的分内事推给其他人，而是假如某件事是可以交由其他人轻易地完成，就应当交付出去。主管应当把省下来的宝贵时间，拿去做更重要的事情。  3.“在我(主管)所做的事情当中，有哪些事铺张了你(部属或其他同事)的时间，但对于你的效能却是毫无贡献的？”主管当然可以排解铺张自己时间的活动，但有些时候，他们铺张的其实是别人的时间。杜拉克认为，这种现象没有明显症状，但还是可以透过提出上述问题来发觉，而且要不怕听到真话。  例如，某高阶财务主管明知开会很铺张时间，却还是要求全部部属每次与会，而参与者为了表示出兴趣，又会提出至少一个(多半是不相干的)问题，结果会议变得阵容浩大而冗长。主管的动身点是好的，他期望讯息畅通，而且不要有人被排解在外，但其实部属也跟他一样觉得开会很铺张时间。  在询问部属意愿后，该名主管想出了新的方法：他在开会前，送出一份书面表格，注明本次会议的与会者、时间地点及主题，若其他人觉得需要了解相关资讯，可自行打算参与与否，但会后一定会马上接到会议内容的完整摘要，并欢迎提出意见或评论。  相较于从前动辄十几个人一起开会，耗掉一整个下午，如今只有少数几人和秘书(负责记录)与会，前后只要一个多小时，而且没人觉得被排解在外。  时间管理Step3：找出完整的时间区块  无论是记录和分析时间，或是排