企业流程优化的三重境界.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 企业流程优化的三重境界  假如流程在运行六个月之后无人管理和优化，流程将逐步变得难以使用，大多数流程在一年的时间内就将瘫痪停滞。  一、流程优化前的工作  我们应当静下思索一下，目前的流程运行是否顺畅？流程的绩效是否满意企业战略和经营的最新要求？  我们都知道，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高业务绩效为目的的系统化方法。既然流程是以业务绩效为依据目的，那么对流程进行优化和提升也应当是长期的重要工作内容。  据了解，假如流程在运行六个月之后，假如无人管理和优化，流程将逐步变得难以使用，大多数流程在一年的时间内就将瘫痪停滞。由此可见，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程设计、开发、调试、部署、维护、优化乃至淘汰的一系列过程。因此，我们应当阶段性的对流程进行评估和监控，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的高效运营，也即是需要开展流程优化的工作。  在此需要强调的是，流程优化，并不推荐全面优化，企业可以依据实际状况选择核心的业务流程逐步优化提升。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、电话服务响应流程、顾客服务与支持或开发新产品等流程，它们直接关系顾客的满足程度与愉悦度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满足度是一种间接的关系，对于辅助流程，只需要保障顺畅的运行即可，企业不必投入过高的成本进行优化和提升。  那么，该如何进行流程优化呢？首先需要对流程进行评估工作。当然也可以参考PaulHarmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，BusinessProcessMaturityModel)。参考CMMI的流程能力分级状况，结合流程在企业中的实际运用水平，对流程能力划分为五个等级。  初始级：即流程部分制度化，做事没有固定法规，靠直觉，兴之所至，没有计划。  经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参考，有计划。  规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清楚的权限结构，员工可以参考执行。  度量级：已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理，和企业运营、组织绩效紧密相关，已经可以让组织具备更强的市场竞争力。  卓越级：流程已经可以实现对战略的完整支撑，流程运营效率已经可以达到同行业的先进水平，可以成为区域性的标杆。  目前，大多数的企业流程处于经验级和规范级的能力水平，即已经建立了规范的流程指引，部分流程也实现了电子化审批，有相关的流程专员进行梳理推行。对于流程能力详细所处的等级，我们可以从文化、管理、技术等多个维度进行界定和分析，评估流程目前所处的等级，确定将来优化所需要达到的等级，以此不断的提升流程运行效率。  二、流程优化的三种策略  那么，在完成了流程评估的第一步工作之后，流程优化该怎样详细进行呢？流程优化可以依据PPS三种策略进行优化，即分别是基于绩效（Performance）、过程（Process）以及战略（Strategy）的三种策略，而这三种策略也就构成了流程优化的三重境界。  第一种策略，基于绩效（Performance）的提升。  实施流程管理的目的是为了提高工作绩效，其衡量指标就是流程的关键绩效指标KPI（KeyPorformanceIndicator）。即是通过对流程运行时间、效率、成本等数据的研究，揭示流程的内在运行状况，结合组织的绩效要求进行改进和提升。该种策略可以基于AQCTR方法进行研究和分析，也可以参照6σ管理中的DMAIC方法进行研究和提升。  对于AQCTR方法，其每一个字母代表流程的绩效衡量维度。  Amount（数量），如完成率、达成率等。  Quality（质量），如满足率、差错率、合格率、直通率等。  Cost（成本），如成本达成率、预算达成率等。  Time（时效），如通流效率、按时完成率等。  Risk（风险），如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光等。  当然，也可以基于6σ管理的DMAIC方法进行持续优化。对于大规模频发的流程，如制造企业的核心运营流程、金融企业的客户服务流程等，需要监控流程的平均运转时间及响应能力，对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进以保障业务的高效运转。在此不做赘述。  第二种策略，即是基于过程（Process）的提升。  随着业务过程的不断变化，企业基于顾客价值链上的价值安排也会发生变化，这种变化也应当准时体现