企业流程再造的管理瓶颈问题的对策分析.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 企业流程再造的管理瓶颈问题的对策分析  文章分析了企业流程再造的管理瓶颈问题,提出了突破该瓶颈的有效对策--向流程企业转型,并阐述了流程企业的基本内涵,流程管理系统的基本架构以及实施转型所需的组织变革。  企业流程再造是20世纪90年月以来广泛探讨的一个管理课题，自美国学者哈蔽和钱佩在其著作《再造奋司》一书中提出企业流程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)的理论框架，BPR为企业的组织运营模式开启了一个崭新的思路。BPR的基本内涵是对企业的业务流程作根本性的思索和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环魔。但是在BPR的详细实施过程中往往不可避免会遗遇到管理瓶颐，使得BPR所实现的水平整合流程与企业传统的垂直管理系统势不两立，也使企业流程再造的效用大大降低。不过，令人欣慰的是，近年来，一部分企业通过实施从流程作业企业向流程企业的转型，不但实现了从流程重新设计到流程管理的跳动，而且有效地突破了BPR的管理瓶颐，大大提升了BPR的整体效用。  一、流程企业的基本内涵  流程企业的基本内洒是指在重新设计业务流程的同时根本性地改革企业的组织与管理系统，使企业在拥有核心流程的同时具有和谐的而不是对抗的组织机构与管理系统，真正实现基于流程的全新运作和管理模式。从流程作业企业向流程企业的过渡要经历一  列的组织与管理变革，这些变革包括:委任一些最好的管理者，让他们充当“流程全部者”，并授予他们时工作和预算的真正权威;将衡童系统的焦点由经营单位绩效转变为流程绩效，员工报酬的凹凸和晋升的机会取决于流程绩效;改革指派和培训员工的方式，强调整个流程而不是狭窄的工作任务;对企业文化进行根本性的变化，强调超越部门和等级的团队工作和顾客意识。  创建一个流程企业是一个浩大而复杂的工程。传统的组织单元本能地对整合的流程怀有敌意，视其为对他们权力的威逼。因此组织和管理结构必需予以根本性的改造和变革。值得留意的是，这并不意味着将现有的垂直管理系统中的业务单元统统予以抛弃，因为即使是在关注流程的企业中，垂直管理系统中的业务单元连续扮演着重要的角色，而是意味着水平的流程和垂直的组织与管理系统必需共存，不仅仅是和平共处而是达成亲密合作。企业不但需要重新安排其管理责任，它还需要更新基本管理系统，甚至它的企业文化以支持新的力气平衡。  二、流程企业与流程作业企业的区分  流程企业与流程作业企业的区分主要表现在以下几个方面:  1.流程全部者:新的管理角色。流程企业与流程作业企业最明显的差异在于流程全部者的存在。流程全部者作为对独立流程负有端到端责任的高级管理者，是企业以流程为核心的生动体现。为了获得成功，流程全部者必需对流程设计、流程绩效衡童以及执行流程的前线工人的培训具有真正的责任和权力。流程全部者不能仅充当过渡时期的项目管理者，只有在新的流程设计被发展和应用时发挥作用。流程全部者必需是一个永恒的角色，其原因有二:第一，流程设计需要随着企业状况的变化而不断演变，并要求由流程全部者来指导这种演进。第二，缺乏强有力的流程全部者的影响，传统的组织结构势力就会卷土重来。  流程全部者的诞生对于绝大多数企业而言是一场巨变，因为它将工作管理与人员管理予以分别。传统上，一个区域或者职能经理，同时监管工作和做工作的人员。在流程企业中，由流程全部者对流程的实际执行状况负责，而从事流程作业的各种人员仍旧由他们业务单位的主管负责管理。这种权力分刻对于绝大多数经理人员而言是不可想象的，但是当今的确有企业将其付诸实施，并受益匪浅。  2.管理风格的变革。流程企业所涉及的管理变革并非只是设立一些管理新职位和重新支配一下责任那么简洁。这场管理变革不但带来了管理结构的转变，更重要的是还涉及到管理风格的变化。一是管理者之间的互动的变革;二是管理者与员工之间的互动的变革;三是管理幅度的拓宽，管理层次的削减;四是管理者角色的变化。总的来说，传统的管理风格在流程企业中已经没有一席之地了。管理者不能只一味地发号施令，他们必需学会协商和合作。任何一个期望将自己塑造成流程企业的公司需要充分理解在管理风格上所需的变革以及其对于人员配里和培训的示意。  三、流程企业管理系统的基木架构  传统的衡量绩效、打算报酬、供应培训甚至组织设施的方法都是与垂直管理系统下的业务单位和个人相匹配的，而不是为流程和团队小组度身定做的。向流程企业转型的企业需要付其管理系统基本架构的基本元素有  一个全新的透视。  1.衡量系统。大多数企业缺乏严格的流程