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PAGE 1 PAGE 1 企业流程再造的应用与探讨 4.再造因素研究  Kettinger(1995)提出了再造的五个因素(即BPR框架模型):[6〕流程、管理、人员、信息技术、组织，并指出:BPR的核心是流程，包括组织间、组织内部跨职能、职能内部三种流程;涉及四个子系统:管理子系统(模式、系统、措施、风险偏好)、人员子系统(工作、技能、文化、价值观)、信息技术与技术子系统(数据与信息、信息技术、决策、模拟和建模工具)、组织子系统(正式与非正式组织、团队、协调与掌握机制)。BPR的目标就是获得再造后流程供应的产品和服务，它们以成本、质量、顾客满足度或股东红利来衡量。国内俞东慧等(2004)认为，BPR实施过程中必需考虑战略、流程、人员、组织结构、信息技术等五个关键变革因素。这五个因素之间的关系可用一个“金字塔”表示。国内外多位学者从多方面对BPR的框架模型因素进行了分析与总结，不同的学者间的看法差距比较大。目前，Kettinge:于1995年提出的框架模型因素是比较完善的一个模型。但是，几乎全部的学者都是针对制造型企业提出的框架模型因素，还没有学者对服务型企业提出较全面、较完善的框架模型因素，这是今后课题研究的一个重要方向。  三、企业再造发展路径选择  企业再造思想源于质量管理、社会技术学派、系统分析等多种流派的理论，它所包含的概念和观点是在很多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的从20世纪90年月初，哈默提出企业再造概念以来，经过管理理论和实践工作者的广泛研究和大胆尝试，并在继承和发展其他管理思想的基础上，企业再造思想得到了充分的发展，而且还会随着企业再造理论和实践的发展而不断发展。企业再造思想从20世纪90年月到21世纪初，其内容及其发展路径选择归纳为四个方面。  1.组织内业务流程再造导向的路径选择  企业再造思想源于业务流程再造，组织内业务流程再造是企业再造的最基本、最基础的内容。组织内业务流程再造的发展路径分为三个子阶段。  (1)部门内业务流程再造  BPR思想提出后，企业最初的实践多在一个部门内对某单一的业务流程进行再造，通过对业务活动的简化、并行、自动化等方法对业务流程进行根本性再造、重新设计、固化，消退无效活动、重复活动，提高业务流程的效率。典型的案例是福特汽车公司的应付帐款部实行BPR后节约了75%的人力资源。  随着部门内单一流程再造实践的成功，逐步扩展到部门内多个流程再造。  (2)从部门内业务流程再造到职能间流程再造  部门间业务流程再造既包括一般部门间的流程再造，但更多的是跨职能部门的流程再造，即职能间流程再造。职能间流程再造，即将被不同职能部门分割的流程重新连接起来。通常是跨越职能分界线，通过再造活动、序列、掌握和资源，在流程绩效的主要指标，如时间、成本和质量等方面取得突破性改进。  (3)从业务流程再造到组织结构再造  业务流程再造包括生产流程、营销流程、供应链流程、新产品开发流程等四大核心流程的再造。  原有的职能型的组织阻碍了信息在企业内部的顺畅流转，表现在:收集信息的价值标准部门化、信息存储与传递的渠道分割以及分工过细的组织体制导致的部门之间的沟通效率低下等。流程再造的最高层次到达后，流程的彻底变化就包含了组织的变化，所以组织结构的再造是流程再造后的必定趋势。在网络经济时代，信息传递的迅捷快速要求组织结构向扁平化发展，以削减管理幅度，提高消息上传下达和横向传递速度和精确度，将信息失真的可能性削减到最小，这已经为组织结构再造供应了很好的条件。  以客户为中心，以创造客户价值为目标的业务流程再造必定要求企业进行组织结构的再造，核心业务流程打算组织结构，而不再是传统管理模式下的组织结构打算流程。  组织内业务流程再造的机理:借助信息技术，以客户为中心，对企业进行系统变革，强调整体大于部分之和，继承工作丰富论对分工论的批判;其核心领域为务流程，根本目标就是要对被传统分工方式和科层体制分割得支离破裂的业务流程进行重新设计和再造，使业务流程的效率产生巨大的飞跃。  2.组织内管理流程再造导向的路径选择  起源于20世纪90年月的主要是进行业务流程再造，随着企业再造理论的发展以及企业环境的需要，企业再造从业务流程再造向管理流程再造的路径发展。管理流程再造的路径选择分为二个子阶段。  (1)从业务流程再造到管理流程再造  企业的管理流程是支撑和服务于业务流程的，它主要包括人力资源管理流程、财务管理流程、企业绩效考核、内部掌握的流程等。管理流程是否高效，直接影响到再造后的业务流程是否能为企业和客户创造更多的价值，削减企业内部的