企业流程再造对内部控制环境的影响.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 企业流程再造对内部控制环境的影响 流程再造理论的基本内涵主要包括以下三点：（1）充分利用信息技术，注意信息和人的结合，重新设计业务流程；（2）利用信息技术协调矛盾，将单行的工作流程（金字塔式组织结构）改造为并行工作流程（扁平化组织结构），尽可能实现信息的一次处理与共享使用机制，建立扁平化组织结构，压缩高层管理者与员工、顾客的距离，更好地获取信息，准时调整经营决策；（3）运营机制以流程为主，以顾客为导向，突出全局最优。  2、企业流程再造与内部掌握的关系  现代企业的组织结构有许多类型，哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》（NoteonOrganizationStructure）一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的安排、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。在流程再造过程中，一方面要实现其关于组织结构向扁平化方向发展的目标，以增加企业敏捷性，另一方面也要考虑其对上述七点要求的满意程度，只有当新的组织流程和结构满意以上的要求时，才能在新的企业环境中顺当地进行新的内部掌握。流程再造使企业过程及其运营方式发生质的变化的同时，对原有的内部掌握体系也产生了深远影响。因此，研究内部掌握环境在漉程再造过程中受到的影响及其发生的变革，对设计和实施新的内部掌握制度具有重要意义。  3、企业流程再造对企业内部掌握环境的影响  3.1对管理者经营风格和经营理念的影响  内部控翩环境最基本、最主要的因素是管理者及受其影响和监督的全部执行者对内部管理掌握的态度。在实施流程再造的企业中，管理者必需具备大胆的变革精神和长远的战略眼光。一个企业要想抛弃沿袭已久的管理方法和作业流程，确立新的管理模式和流程方法必定面临着很大风险，管理者必需学会审时度势，做好有利和不利因素的分析，有计划有步骤地选择和实施再造的业务流程；同时，还要信任和激励下属，不断赐予支持，特殊在再造过程中遇到困难时要坚实信念和鼓舞，与下属准时沟通，达成全都。在这一过程中企业的管理和执行者必需对内部掌握进行重新熟悉，转变观念。以往那种只重局部管理，制订一套极端具体的管理制度，却忽视整体流程，导致整体流程僵化，组织结构笨重，员工缺乏积极性的内部掌握方式已经无法适应新的需求。  3.2组织结构的变化  传统的管理模式以“劳动分工论”为基础建立，是金字塔式组织形式，自上而下递阶掌握。其弊端在于：职能部门边界极为明显，机构设置层层重叠，信息传递速度慢，对市场变化不能做出快速反应；审批、协调环节过多，部门之间简单相互推卸责任等。流程再造则要求组织结构形式应当根据业务流程的特点重新设计。  依据流程再造的原则，企业的组织结构应当以流程为导向，内部掌握与业务流程进行契合。臃肿的职能机构被合并或取消，取而代之的是少数专业技术部仃，并且部门边界大大弱化。同时建立按详细项目组成的业务流程小组，每个小组有一个负责人，对内指导、监督、协调小组成员的工作，对外负责准时将顾客和领导的意见反馈给小组成员并改进工作。小组内部各成员在其岗位上充共享有自主权和决策权，而部门经理一般只是制订战略、培训及管理人员。员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。这些按详细项目组成的业务流程小组（TEAM）可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越很多专业部门，企业则始终以一个整体共同面向用户。  这一变化过程也要求企业内部管理幅度增加，管理层次削减。变“各职能部门内部横向型任务管理”为“跨职能部门纵向型业务流程管理”，变传统的数据分散、重复采集、处理和存储为一次录入、实时处理和共享存储，从而引起企业内部结构的大幅度变化，并导致企业内部资金流、物流和信息流的变化。  3.3权责划分的变化  权责划分是指在组织结构设置的基础上，设立授权的方式，明确各部门和各岗位及其人员的权利和担当的责任。在传统管理方式下，决策制定权高度集中，集权化程度很高，呈现金字塔管理结构。而如今随着信息技术高度发达，人们很简单获取相关信息并准时处理，专家系统拓展了人们的学问，一线工作者可以自行决策，在流程中建立掌握，使决策点位于工作执行的地方，这为压缩管理层次和实现扁平化管理供应了技术支持。这一方面可以避免金字塔式的组织结构以及伴随的效率低下和官僚主义。同时，流程小组内部成员各司其职，权利明确划分，员工可以充分发挥积极性和创造性，在自己负责的领域里充分发挥出自身潜力，流程效率得以大大提高。  3.4人力资源政策和实务的变化  人力资源是企业的