“走穴CIO”带来的意料之外.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 “走穴CIO”带来的意料之外  走进青岛双桃精细化工集团有限公司（以下简称双桃集团）的大门，不会使你感觉到丝毫的现代化气息—这家创建于1919年的老牌国企，办公大楼沿用的是上个世纪五十年月的“工字楼”，大量生产设备也是在同一时期安装到位的，厂房围墙上文革时期的各种标语仍依稀可见。那么，凭借这样的硬件设备，双桃集团是怎么成为国内第三大染料供应商的，又是怎样成为代表工业现代化的ERP建设标杆的？  回忆当时ERP的实施过程，供应方金蝶青岛分公司经理王晨光仍“心有余悸”。王晨光早年曾为双桃集团做过一套财务系统，但由于种种原因，系统最终并没有真正发挥作用。“一家传统的企业，传统不在于行业规范上，而在于管理经营者的观念上。”王晨光对这一点仍记忆犹新。  直到今日，双桃ERP通过多方专家评审，被认定是一个成功的建设项目时，王晨光仍坚持自己的观点，“因为这个企业的确找到了合适的执行人，假如这个项目没有杨福金，是肯定成功不了的。眼下，许多企业一搞信息化就找企业监理，我觉得真不如找一个专业的顾问。一个项目的完成不仅需要产品、技术，还需要有合适的执行者。”  外来的和尚好念经  1999年10月8日，青岛染料厂改制成立双桃集团，同年双桃集团对领导班子进行了调整，紧接着又对企业内部结构和工作流程进行了两次大规模重组。重组后的双桃集团只保留了行政部、市场部、生产部、财务部、质量检验部门五个主要科室，集团内不再设置副总，各事业部的部长、部门经理与总经理直线联系。机构的平面化，提高了整个双桃集团的运转效率。  2001年底，双桃董事长、总经理亲自挂帅，带领信息部主任、生产部主任以及财务人员先后到济南、淄博、烟台、大连等地考察商业化软件，从而掀起了一场长达数个月之久的ERP学问普及运动。  但当时的双桃集团并没有一个具备ERP实际建设经验的人。“类似这样的状况，在中国大型传统工业企业特别普遍，缺乏有经验的信息化建设主管已经成为通病。”一位Oracle项目咨询顾问曾告知记者，他在一个项目实施过程中，因为对方的财务经理完全没有信息化实地经验，提出了大量“不可为之事”，双方为此曾进行了长达半年的马拉松式的争论。  为解决“贫血”问题，双桃集团的高层一直在查找“外脑”。就在这个时候，时任烟台汽车制造厂总会计师、信息化负责人的杨福金在一次企业参观中，被双桃集团的伯乐们相中，并最终成为双桃企业信息化的总负责人。  虽然作为新任的总经理助理并全面负责双桃集团的信息化建设，但杨福金并没有正式进入双桃，而是扮演了一个“走穴CIO”的角色。在今日，回顾杨的成功，还有许多人赞同他的做法，“外来的和尚好念经。一旦全身进入企业，就必定会进入企业内部的利益关系网。当自身对某些选择发生直接利益关系时，问题就变得难以处理了。”  但在实际工作中，还是会遇到一些问题。每到这个时刻，杨福金会坚持自己的观点：“在信息化项目建设中，许多实施问题意见是不统一的。作为外来人，我尽力做通工作。比如说出纳，我和他谈过一天，开始他坚决不同意一步到位上系统管理财务，出了问题谁负责？最终我向他摊牌，从职称上，我是高级会计师，他是会计师；工作上我经验更丰富，出了问题我负责。这样才最终解决了问题。”  双桃集团内部有大量接近退休年龄的老会计，思想比较顽固。逐一的解决问题成为了一件特别繁琐的工作。但杨福金坚持认为，这些问题也不能马虎，必需一一解决，不能在企业管理上的留下任何盲点。在双桃信息化建设中，杨福金为公司定下了一条法规，即：计算机操作方面，自己的工作自己做，不允许设立专职的人员。就这样，一些年纪很大的老职工虽然最初的时候连回车键也不熟悉，但最终仍学会了计算机操作。  个性化  在ERP实施过程中，企业的个性化需求必需得到相应的满意。双桃集团作为染料行业，其生产计划具有很明显的阶段性特点，不同季节都有各自的颜色需求。而眼下市面上流行的大量ERP产品中，没有任何一个软件可以完全满意行业需求。为此，在2002年3月双桃集团正式与金蝶公司签订K3/ERP软件购置与实施服务合同后，杨福金利用自己在机械加工行业积累下来的库存、资金管理经验，有针对性地对ERP产品做出了个性化的修改。  针对信息化系统的选购功能，双桃集团的高层提出，一定要实现网络选购。而当时的K3/ERP产品中还没有包含这样的供应链功能。于是，杨福金在一次与金蝶高级副总裁金卓君女士的交流中，提出了这样的需求，“能不能派几个开发人员到双桃来依据需求进行开发，实现双桃的网络选购订单管理。”杨福金粗算了一下，金蝶来两个开发人员，一个月完成项目的开发，而这个项目可以为双桃带来很大的效益。一般企业虽然可以实现选购资