知名企业集团战略澄清研讨会.pptxVIP

知名集团企业战略澄清研讨会 ;;战略澄清研讨会的流程是怎样的？;战略澄清框架思路：一棵大树+五只苹果;企业战略的本质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置;因此，进行企业战略总结需要回答好三个关键问题;子目录;中日整合背景下，知名集团中方SWOT（优势/劣势/机会/风险）分析;现阶段，知名集团在中国区域市场尚未形成清晰的多品牌战略规划，不利于品牌组合优势的有效发挥和公司的可持续发展;与行业内典型企业相比，KAPPA产品的时尚性最突出，但在运动属性和专业性上与其他品牌的定位有较大差别;未来，为了规模扩张和风险防范，知名集团需要通过多品牌的适度差异性来增加公司品牌内涵的丰富度，因此，知名集团品牌的总体定位至关重要，这决定着当前品牌的发展方向和未来品牌的选择标准;最终，通过明确和规划当前的大树品牌、中期的树苗品牌、远期的种子品牌，形成知名集团的“品牌丛林”，来保障知名集团的可持续发展;子目录;第一张图：战略群体定位图—宏观定位图;从行业平均增长速度来看，kappa保持着高速增长的趋势，但从销售收入来讲，仍处于中国体育服饰行业第三梯队;2007年中国体育用品市场战略群体图;通过战略群体定位图分析得到的重要战略举措;子目录;第二张图：价值链定位图—中观定位图;目前，知名集团应围绕轻资产模式进行价值环节定位，重点关注已有价值链环节的有效整合和系统提升;现阶段，知名集团应利用自身的资源，加强对价值链核心环节的关注度，同时通过控制及渗透的方式对上下游进行延伸;未来知名集团向多品牌经营公司的转型，需要关注以下核心环节;通过价值链定位图分析得到的重要战略举措;第三张图：业务选择定位图—中观定位图;;现有业务选择和定位图的指标;第二层面：新业务的选择和定位;第三层面：要从近期、中期和远期三个层面动态地进行业务规划;子目录;第四张图：竞争因素对比图—微观定位图;目前知名集团在市场运作、生产组织、分销管理、创新元素方面表现较好，但是在品牌管理、设计研发、计划管理、流程管理和人力资源管理方面有较大提升空间;未来知名和阿迪竞争因素对比分析;通过企业之间竞争因素对比图分析得到的重要战略举措;子目录;第五张图：战略措施计划图—微观图;制定战略措施计划。依据前面四张战略定位图分析产生的大量战略措施，进行总结、选择和排序，从而制定出战略措施的具体实施计划表，在具体实施中，需要关注关键措施的执行;另外，还需要在关键战略措施的指引下，来进行组织的关键内容调整;学习日本Phenix多品牌管理经验和国际市场开拓经验，加大区域多品牌经营实力 通过建立完善的市场运作体系，对市场进行流动性监测，为产品策略提供有效的参考 加强整个集团对人力资源的关注程度，提升人力资本的有效性;知名的战略地图（战略定位版）：包括中日资源整合、供应链提升、品牌内涵规划、产品差异化和多品牌管理五个战略主题;战略目标和战略主题对知名集团供应链系统的组织结构提出的要求;我们采取“远景指引法”的设计方式，一方面，强调远景目标的重要性；另一方面，也关注实施操作的渐进性，从而平衡目标方案先进性和知名集团自身现实性的差距问题;