企业改革阻力终稿.pdfVIP

构建框架中的资源与组织改革 ——组织变革阻力 社会经济的快速发展使得企业面对的市场环境发生着巨大的变化，同时顾客需求 的多样化、国家政策的改变都要求企业不断的进行改革以确保其竞争力。另外企业内 部战略目标、技术条件等的改变也在向管理者提出变革的要求。组织变革是指运用行 为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织 与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神 等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。 虽然变革的目的是使企业更具有竞争力，然而变 革就意味着打破原有的模式，建立新的模式，在这一过程中，必然存在着结果的不确 定、利益的重新分配、固有工作方式的改变等等，所以组织改革总会遇到多方面的阻 力。理解组织变更过程中阻力产生的原因及解决方法有助于完善企业的组织变革过程， 使组织变革收到良好的成效。 一 组织变革阻力的含义 组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。它们在 变革的过程中往往是不可避免的。阻力通常和消极的意愿及对变革的反感相联系，同 时也有研究表明阻力也可能源于积极的意愿，例如那些来自认为变革不符合组织利益 的员工的阻力。大多数的阻力由于来自消极的意愿，会对变革产生消极的影响，例如 减缓改革的进度、员工对工作的消极怠慢、对管理者的抱怨及不合作等等，但是另一 方面阻力也会完善改革的过程及结果，因为任何新的模式的建立都是一个不断修正完 善的过程，合理的阻力会使得管理者认真考虑改革中存在的问题，并及时提出可能的 解决方案，以使 改革更完善。 二 产生阻力的原因 组织变革中的阻力不是一个简单的现象，它产生的原因是多方面的。 Carnal 将阻 力的产生及其他形式的反对与资源和信息的公正与控制的经验相联系。 Knights 和 McCabe 将抵抗与力量及政治相联系，同时表明人们相互依赖联系的惯例不仅仅使得他 们达成了愿望，并且帮助他们创造了意义。他们声称抵抗经常采用保护已建立的惯例 的形式。他们指出人们的特性受工作的约束，变更不仅威胁到物质而且威胁到本身安 全。从上可知：阻力产生的原因大体有不确定性、原有工作方式的改变、利益的重新 分配等，这些可从两方面进行叙述：即个人层面及组织层面。 1 个人层面 首先员工对变革后果的不确定性是产生阻力的一个重要因素。变革是一个探索创 新的过程，是一个建立全新的适应本企业的经营模式的过程，那么在这个过程中，必 然存在着不确定性和风险性。很多人都有安于现状的习性，他们不愿意成为组织改革 的先行者，所以对变革有一种天然的抵触情绪，任何管理制度、行为规范的变革都会 使他们的内心产生恐慌与不平衡。同时管理层可能没有使员工充分了解到变革的目的、 意义，这使得员工对变革的不确定性增强，从而变革的抵制情绪也会增强。其次需要 改变现有的工作方式也是产生阻力的一个因素，企业的变革往往伴随着技术改革，企 业会引进新的生产设备及技术，这就要求员工学习新的技术以适应企业变革，而一些 员工担心自己的技术已经过时，一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑 战，因此他们宁愿维持现状。这类人常常是那些墨守成规，进取心较弱的的员工或是 企业中的高龄员工。再次利益的重新分配也会是员工产生抵抗的原因。变革往往会改 变一部分人的利益。比如：企业的结构变革可能会使企业撤销一些部门，合并或扩张 一些部门，那些这些部门员工的职能就会重新调整，变革结果可 能会导致权力缩小、 地位下降等，有些人甚至可能会下岗。这种利益上的压力也是员工反对变革的原因之 一。 2 组织层面 首先，组织惯性是形成变革阻力主要的因素。组织结构惯性是指由于组织结构过 于正式化、集权化而使组织结构呈现僵化的特征。这会造成组织在面临变革形势时表 现得怠慢刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求等，组织惯性会阻碍组织变革的进 度。其次，组织变革对现有的组织部门架构和现有的权责分配关系造成一定程度的破 坏和威胁，正 如前面所说，结构