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经验分享：近两年做2B服务的几点总结2.0 一、我所理解的2B服务 上篇文章开头我们一起讨论文具用品的例子，简单来说：假设咱们是生产文具的公司，那我们文具的最终用户是谁？是通过学校附近的超市卖给学生，还是通过某个公司的采购买进去给他们员工用。 后者是购买者和使用者都在一个组织内，但大概率是不同的个体，前者购买者和使用者大概率是一个个体；而这两种都是2B服务的分支，但是当我们把文具从这个例子中进行替换后，会发现一些变化，也会从而导致产品的设计、商业模式等发生变化。 二、2B和2B2C的一个大差别 结合文具来说的话，我们需要知道这个文具在B端内部是如何使用的，而大部分情况下，我们作为个体是可以猜测、感受、模拟、想象到对应场景，但是在另一些情况下，B端的实际场景却不是大家日常生活中会触及到的场景。 在阿米尔汗主演的《三傻大闹宝莱坞》电影中开头的部分，兰彻在院长兴高采烈、沾沾自喜地介绍那个太空笔时提问，说为什么不用铅笔，而要花费这么多钱制造这个笔？而我也很好奇，为啥不用啊。 我可以理解普通的圆珠笔、钢笔在没有重力的情况下无法进行书写，但是铅笔靠的是摩擦力让石墨层附着在纸上，为什么不行啊？那么这个时候我们的普通文具在太空里就没有实际使用价值。而在实际的2B服务中，还有很多类似的情况。 比如大家生活中每天会用到水电煤，那么我们是否知道： 从污水变成符合标准的自来水需要经过哪些流程和步骤？污水处理厂的工作人员高频业务流程是什么？ 现在有多少中发电的方式？发电后如何传输？多高的电压、走什么线路，从高压到我们的日用220V中是如何实现的？电力人员有多少种角色？给自的主要业务流程是什么？ 煤气的采集在哪里？除了西气东输还有什么？煤气的运输管道检测频率是多少？平时如何检测？燃气公司内部人员有哪些角色，各自工作的高概率主链路是什么？ 三、如何理解B的业务 通过上面的一个部分论述我们会发现，实际业务中会存在一些依靠纯C端体验、感觉、想象是无法触及、理解的B端业务场景，而此时会产生一个问题：如果我们想给这些企业、客户提供服务，我们怎么办？ 因为不理解业务，就表示不理解场景；因为不理解场景，就表示不理解痛点；因为不理解痛点，就表示不能有好的产品方案，后面就更不用谈降本增效、cost down、标准化等等。 所以当我们对B端不理解时，有两个方法可以用： 自我学习：通过时间换知识，通过和更多的同行业的B接触来了解他们的业务中共性 寻找伙伴：通过商业合作换知识，通过找到真的懂行的合作伙伴来承接合作洽谈、沟通需求、实际交付等事项 两者各有利弊，但是在今天这种高速变化的时候，我更倾向是先走方案2，先确保编织起业务网络，再考虑后续优化业务模式和合作网络。故以下主要针对2来论述。 四、从自己（we）服务，到与合作伙伴一起 当我们考虑到如上的B类客户后，再结合上部2的思路，我们需要回答如下几个问题： 1）我们提供什么、合作伙伴提供什么 我们能够提供的东西可以是技术、方案 、设计，也可能是很虚的声望，如果是后者，暂且不讨论。所以笔者认为这种关联式的合作大部分是要有技术、方案作为输出的产物，也就说我们是能力提供方。 而合作伙伴具备把这个解决对应B端场景的能力交付给B端客户，并真是的让B端客户用起来，且达到降本增效等经营效果。所以是一种定制化的二次开发、定制化的交付能力，是一种对B端客户实际业务流程理解、优化的能力。 2）我们以什么方式提供 如果我们确定我们提供的是一套能力，那这套能力可以以硬件为主载体，比如核磁共振机器、租赁车队等；也可以以软件为主载体，比如定制化的行业客服机器人，电信运营商的客服机器人与电商的客服机器人必然有差别。 而无论是硬件，还是软件，都需要具备标准化的能力，而原子化的能力未必，比如核磁共振的机器、租赁的汽车（工地建筑的重型机械等）都是标准化产品，基本不具备基于其原子化能力二次开发的可能性。但是如果我们想让合作伙伴的适应性更强，我们需要在标准化上，提供原子化能力，让他们基于这个原子化的能力来对他们B端客户做定制开发。 3）我们内部是否需要类似合作伙伴角色 那么如果我们的合作伙伴的B端客户与我们组织内部的B端客户的需求有重合，这个时候怎么办？ 组织内部也会存在类似合作伙伴这样的商务角色，此时需要组织内部将行业侧和平台侧分离，平台侧主要是做能力的全集，把能力做全做厚，做的高度可定制化，也可以说是“高内聚低耦合”，而行业侧需要基于平台做到尽量地客制化，让我们提供的服务与客户的原生系统高耦合才行（耦合越高后续的我们被替换的成本越高，被替换的可能性越低）。 所以需要基于B端客户、合作伙伴、组织内部业务模式将公司内和公司外按平台和行业分开看，还有就是公司内不同team也需要分开看。 五、浅谈个case 说起国内的IM，大家都会想到微信、QQ、钉钉等，但是现在越来越多