零售业的物流管理(2).ppt

预测体系 预测体系 来自消费者的需求通过销售、预测被传递，被提炼成具体的采购和制造计划，再经过生产过程的增值，最终以产成品的形式提供给消费者。 在供应链中的重要作用就是管理需求，并通过谋求与管理供应的上游供应商之间的协同，来共同面对目标消费市场，争取双赢的结果。 供应链（supply chain） 供应 Supply 需求 Demand 管理供应 管理需求 供应商 零售商 行业 目标消费市场 第二十七页，共四十页。 采购体系 采购体系 生成单品的采购计划 综合考虑预测、成本、毛利、资金、库存等状况给出合理的采购订单 通过不同的算法给出长、中、短期的采购计划，指导日常采购和长期合同 通过销售、利润、库存等指标评价采购的合理性 POS端销售 库存数据 采购决策支持 产品利润 分析 资金状况 门店销 售预测 物流前置 时间 采购计划 第二十八页，共四十页。 信息系统体系：驱动因素为核心信息 连锁店 电子商务 其它渠道 采购中心 供应商 消费者 销售数据 补货订单 采购计划 整体体系 核心信息： 第二十九页，共四十页。 改进连锁零售企业的物流管理水平 --技巧和案例 快步易捷, 杨鹏 2003年10月23日，北京 第一页，共四十页。 目录 案例背景 面临的挑战 解决方案 第二页，共四十页。 案例背景 T公司： 大型家电零售连锁企业 良好的市场品牌和声誉 年销售额xx亿 第三页，共四十页。 案例背景 T公司结构： T公司销售结构 特许店 网上商城 直营店 合作超市卖场 经销商 第四页，共四十页。 案例背景 T公司结构： 采购中心 特许店 网上商城 直营店 合作超市卖场 经销商 供应商A 供应商B 第五页，共四十页。 案例背景 T公司结构： 特许店 网上商城 直营店 合作超市卖场 经销商 配送中心 供应商A 供应商B 第六页，共四十页。 案例背景 T公司： 采购中心：负责 配送中心： 信息系统：实施了ERP系统 第七页，共四十页。 案例背景 T公司处于迅速发展时期： 规模性扩张：通过新开店面或者并购其它公司的方式进行规模迅速扩张，以确保企业在赢利中快速成长。 提升渠道主导能力：通过对一定市场份额的占有，提升自己在供应链中的地位和控制能力。 第八页，共四十页。 面临的挑战 T公司扩张方式及相应物流挑战： 产品拓展 服务拓展 区域拓展 产品拓展 不同产品的不同特性意味着必须解决相应 的采购和物流问题 区域拓展 物流运作能力支持的问题 渠道扩展 不同渠道模式有着不同物流运作和管理方式 第九页，共四十页。 审计过程中的发现 物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一。 供应商 消费者 采购 销售 供应信息 供应信息 需求信息 需求信息 物流 物流 物流 资金流 资金流 资金流 执行层： 订单执行 物流配送 收付款 客户服务 计划层： 采购及补货计划 库存策略 销售定价 现金流与成本控制 最终销售成果是通过订单履行、物流配送、财务的收付款以及所有相关的客户服务等日常操作来完成的。 对采购、销售、库存以及相应的资金流的预测和计划的手段却还停留在底下的执行层，物流、资金流和信息流之间缺乏明确的因果关系和动态循环，直接导致的结果就是对整体的库存水平和成本水平缺乏控制。 第十页，共四十页。 审计过程中的发现 供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体系，库存成本结构存在问题。 整个体系 配送中心 连锁店（直营/特许） 第十一页，共四十页。 物流总成本 物流运作成本 物流相关成本 反向物流成本 存货保有成本 运输成本 仓库运作成本 库存风险成本 管理费用 IT系统成本 资本占用成本 库存服务成本 调价损失 大部分企业只能管理物流运作成本！ 物流总成本以及当中的库存成本 第十二页，共四十页。 最低物流总成本：平衡存货保有成本和缺货损失 成本 库存的可获得性 存货成本 缺货损失 物流服务总成本 90% 99.9% 97% 92% 95% 98% 第十三页，共四十页。 最低物流总成本：平衡运作成本和库存保有成本 不同产品的运作成本与库存保有成本之间的权衡。 单位库存价值 单位运作成本 饮料：水；啤酒等 日用品：洗衣粉等 计算机 家用电器 手机 PDA 高 低 高 低 第十四页，共四十页。 审计过程中的发现 物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是有一些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。 订单处理环节多、时间长 物流上分段管理造成资源的浪费 第十五页，共四十页。 审计过程中的