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问题的分析方法与决策解决步骤 很多人认为决策是领导的事，这是一个误区。决策跟我们每一个都息息相关，区别在于决策的类型和大小，决策越大风险也越大。小决策风险很小，比如吃上海菜还是川菜。中型决策的风险往往令人难以接受，比如买了一套房子，却有质量问题。大型决策的风险我们根本无法承受，比如一个企业的决策错了，损失的是几个亿甚至几十个亿。 根据调查，中国企业的平均预期寿命为4.5年，私营企业的平均预期寿命为2年零7个月。寿命短的原因之一是决策失误率太高。解决这一问题，应从两个方面入手：一是降低决策失误给企业带来的风险。第二，提高企业承担风险的能力。为了实现这两个方面，企业需要依赖决策模型和决策工具。主要有以下三种决策模式： 第一、运用国际通用，被证明是正确的分析工具。比如在做战略决策时，可以用7s分析法来帮助进行; 第二，如果没有现成的工具模型，可以建立一个模型。最经典的是关键结果域分析法，即因子分析法； 第三、完全依靠个人的经验、悟性与直觉进行决策。这种模型对决策者的要求极高，决策的失误率也极高。 当我们掌握一个决策模型时，我们需要有分析和逻辑思维。所有的决定都应该在理性分析之后做出。在解决问题时，我们需要一套逻辑思维来帮助我们做出决策。一位总经理看到车间地板上有一滩油，就问车间主任：“为什么地板上有一滩油？”车间主任回答说：“清洁工没有把它擦干净。”然后让清洁工打扫地板。然而，这个问题并没有得到解决。地面上有油，因为设备漏油，擦拭地面根本不起作用。设备修复后，无漏油现象。目前，这个问题仍未解决。继续分析。为什么设备在维修期之前就坏了？因为最近采购部换了一个供应商。为什么要更换供应商？因为采购部的员工是新供应商的亲属，为什么亲属要更换供应商？最后，找到了问题的根本原因。因为采购人员吃回扣，地上有一滩油。我们应该记住，“眼睛看到的问题和问题的本质永远不会在同一时间和空间出现。”当我们看到问题时，根据逻辑推理，我们必须连续问七个“为什么”，才能找到问题的本质。 在企业的日常行为中，遇到问题需要做决策时应该把问题放到一个决策模型中进行，决策模型有四个模块，每一个模块四个步骤，具体如下:第一模块:状况的评估。这里的四个步骤是查明具体难题、排出轻重缓急、计划行动的步骤、准备采取行动。 第二个模块：具体问题分析。它分为四个步骤：描述所面临的问题，确定可能的原因，评估可能的原因，并确认谁是真正的罪魁祸首。 第三模块:方案。包含明确决策的目的、评估选择的方案、评估决策的风险、做出最终决策四项内容。 单元四：应急措施。它还分为四个步骤：识别潜在问题、找出可能的原因、采取预防措施和规划应急措施。 以上16个步骤，形成了一个决策模型。我们看企业是如何利用这个模型来做决策。某公司营业额连续下降，成本不断增加，总经理召开各部门会议商讨问题，要求采取行动解决问题。 生产部、市场部、采购部、开发部的意见不统一。他们都认为这是其他部门的问题，没有争议。需要第一个模块： 第一步、查明具体的难题，到底发生了什么偏差？应该做什么决定？制定什么计划？将来还有什么变化？形成第一张表格，能够一目了然地知道现在面对的问题; 第二步是把握问题的重点。评估和判断问题的严重性、紧迫性和发展，找出最重要和关键的解决方案； 第三步、解决问题的计划和具体的步骤。同时，对潜在的问题进行分析评估;第四步、采取行动。 在解决问题时，我们应该避免以下误解：第一，匆忙下结论；2、 错误地定义问题；3、 盲目行事。为了摆脱误解，我们需要第二个模块的帮助：第一步是描述问题，而不是做出结论；第二步：找出可能的原因；第三步：评估可能的原因；第四步：找出真正的原因。 问题找到之后要做决策，这时，容易进入决策的误区:一、首先考虑方案，而不是先考虑目的;二、偏向于自己喜欢的方案，攻击不喜欢的方案;三、不考虑被选方案的风险;四、决策建立在不确切的信息基础上。所以，要用到第三个方案模块，首先确立决策的目的，然后找出各种各样的备选方案，最后，对每个方案进行风险评估。在这个环节里，首先要明确决策的目的。目的分成必须要求目标和愿望要求目标，比如“今天早上9点钟必须拿下敌方主阵地”这是必须目标，“尽可能节约弹药，尽可能减少伤亡，尽量在9点钟之前就拿下敌方主阵地”这是愿望目标。如果这家公司的商务行动有四个可以供选择的方案，就用必须要求目标筛选备选方案，如果不能通过必须要求目标的检验就不值得讨论，马上放弃。然后分析愿望要求目标对总目标的贡献程度，审核它的重要性，这对选择方案有很大帮助。