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建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证 生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的 工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的 如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内 管理诊断 制定绩效 考核体系 2002-03-01 * 2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有 第三十一页，共五十六页。 整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合 统一 首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划 控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。 管理诊断 制定绩效 考核体系 2002-03-01 * 2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有 第三十二页，共五十六页。 平衡计分表 管理诊断 制定绩效 考核体系 2002-03-01 * 2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有 第三十三页，共五十六页。 员工绩效评估表样表 管理诊断 制定绩效 考核体系 2002-03-01 * 2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有 第三十四页，共五十六页。 绩效指标体系使用手册 管理诊断 制定绩效 考核体系 2002-03-01 * 2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有 第三十五页，共五十六页。 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-03-01 * 2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有 第三十六页，共五十六页。 新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现在六个方面： 基础数据的真实性要求 基本事实的准确性要求 项目涉及的广泛性要求 项目内容的具体性要求 项目期限的紧迫性要求 项目容量的充实性要求 2002-03-01 * 2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有 第三十七页，共五十六页。 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。 新华信将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量 项目小组构成 2002-03-01 * 2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有 第三十八页，共五十六页。 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策 每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通 主要责任 沟通时间 人员安排 北京贝尔高层 新华信合伙人 具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通 至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通 北京贝尔项目经理 新华信项目经理 收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件 访谈安排 根据项目需要随时沟通 北京贝尔相关部门人员 新华信咨询顾问 项目经理 1人 项目成员 2人 项目指导委员会 项目的组织安排 2002-03-01 * 2002ORIGIN-HR-PROPOSAL、版权所有 第三十九页，共五十六页。 项目时间进度安排 项目六周，分两个阶段完成, 在充分沟通的基础上, 安排三次正式汇报,并且根据项目进展情况,安排相关培训。 项目启动会 中期汇报 最终汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 关键会议 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第二阶段 内部访谈与资料调研 进行管理诊断 协助人力资源部完善岗位说明书 通过访谈获取KPI 沟通确认KPI、标准、权重分配等 编写绩效考核制度 绩效管理体系培训 绩效沟通和结果使用培训 第一阶段 2002-03-01 * 2002ORIGIN-H