OKR理论手册：历史、理念、价值_20201231160306.pdfVIP

OKR 理论手册 历史 理念 价值 版权声明 读者可将本文内容用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，并同时 应遵守著作权相关法律法规的规定，不得侵犯著作权人的合法权利。如读者拟将本文内容用 于非前述用途时，须征得我方事先许可。本文著作权相关权利归属我方（飞书 OKR 及其运 营公司）所有。 再次感谢你的理解与支持！ 懂理论更懂实践 目录 01 OKR 是如何诞生的 OKR 的起源可以追溯到上世纪中叶，它是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。 03 浅谈 OKR 与 KPI OKR 与 KPI 在本质上有明显差异，并不能强行对比。OKR 和 KPI 分别适用于什么类型的组织？ 05 OKR，唤醒员工心中的雄狮 自驱力能让员工自己跑起来、百分之百地投入工作，从而对工作产生一种强烈的使命感。 07 OKR，让企业员工更靠谱 不靠谱的员工会阻碍企业长远发展，改进管理方法和制度是解决问题的关键。 10 OKR 如何推动企业高速增长 OKR 正在激励组织和个人挑战不可能。 13 用 OKR 打造更富生机的企业文化 OKR 的顺利推行依赖于适宜的企业文化，企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。 16 OKR 很火，你的组织适合推行吗 除了互联网行业，强调公开透明、目标一致的 OKR 还适用于这几类组织。 18 OKR 在中国未来可期 中国的市场和企业环境都已今非昔比，OKR 在中国大有可为。 OKR 是如何诞生的 近几年，在组织管理领域有一个很火的词：OKR。国内不少组织都逐步开始推行这一「年轻」 的管理方法。实际上，OKR 的起源和历史可以追溯到上世纪中叶，它是融合了一系列框架、 方法和哲学后的产物。 OKR 的起源 1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念。在这本书中，他讲述了一个关于三个石匠的故事。 从前有三个石匠，有一天，当有人问这三个石匠在做什么时，第一个石匠回答「我在养家糊口」， 第二个石匠回答「我在做全国最好的石匠活」，第三个石匠回答「我在建一座大教堂」。 第一个石匠关注干一天活儿、拿一天工资、养活一天家庭，第三个石匠却聚焦在更鼓舞人心 的长期目标和美好愿景上。然而，最让德鲁克感兴趣的，却是第二个石匠，因为这个石匠最 关注的是专业技艺的提升，即成为全国最好的石匠。 德鲁克预见到，现代企业中的专业人员数量将会急剧增加，这让他非常担忧现代管理者会依 据员工的专业水准而非他们对企业做出的实质贡献来评估绩效。如此一来，员工将更加专注 于个人成就而非企业的目标与愿景。 为了解决现代企业可能面临的这种困境，德鲁克提出了 MBO 的概念。在《管理的实践》中， 他这样介绍道：「从『大老板』到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标， 这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他应该为单位做出哪些贡献，才能帮 助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以 帮助他实现自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。」 懂理论更懂实践 01 德鲁克的目标管理理念对美国企业的高管们产生了重要影响，他们纷纷开始在企业内实践 MBO。然而，他们的形式却是五花八门，其中不少都偏离了德鲁克的初衷，原本能让企业上 下高度参与的目标管理活动，最后演变成了自上而下的目标强制分配。由于很少有企业能通 过 MBO 获益，一时间 MBO 遭受了大量质疑和批评。但是一个叫安迪·格鲁夫的人却意识 到了 MBO 背后的价值。 OKR 的构建 格鲁夫是硅谷的一名传奇人物，这位英特尔的前 CEO 带领着企业成功占据了全球微处理器 领域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特尔。格鲁夫对原有的目标管理模型做出了调 整，并构建起我们今天所熟知的「目标与关键结果法」（Objective and Key Results，简 称 OKR）。格鲁夫认为，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：「我想去哪儿」 和「我如何调整节奏以确保我正在往那儿去」。这两个问题，正是 OKR 的两个核心，即目