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迪斯尼乐园跨国经营 东京迪斯尼和法国迪斯尼是迪斯尼公司两次海外探险的产物。前者的盈利能力已超过母公司，后者却是负债累累，举步维艰。 自1955年在加州安那罕市首次开业以来，迪斯尼乐园一直扮演着永不枯竭的造币机的角色，每年进入主题公园的旅游者的数目甚至都超过了游览该国首都的人数。为了进一步扩大自己的经济收益和国际声望，迪斯尼的管理者们做了两次海外探险：东京迪斯尼在1983年开放，而欧洲迪斯尼乐园则于1992年4月在距离巴黎35公里的马奈山谷开放。然而，两次探险的收获是截然不同的：以1993年为例，在一年里面，有近1 600万游客游览了东京迪斯尼乐园，每个人平均花去85美元，它的业主——东方土地公司——获得了2．02亿美元的税前利润。而在欧洲迪斯尼乐园当年的财年报告中，共有10．4亿美元的亏损，母公司为此承担了3．5亿美元的责任；有鉴于此，一份西班牙的报纸登载了米奇在埃菲尔铁塔附近乞讨的漫画。那么，究竟是什么因素在其间发挥作用，导致了米老鼠在日本的火爆和在法国的举步维艰呢? 迪斯尼是一个情感商业，“幸福贸易”。正是这种所谓“幸福贸易”的特殊性，导致了迪斯尼在其经营过程中，一方面要依赖于由历史及公园设计所安置的象征性资源，一方面要依赖于一支精力充沛的劳动力队伍。事实上，正是公园中象征性资源本身所蕴涵的文化和由员工队伍传达的文化构成了闻名遐迩的“迪斯尼文化”；而它也正是迪斯尼乐园真正经营的产品。 就公园中象征性资源所蕴涵的文化而言，它在很大程度上要受到外部环境的制约；为了让目标客户所接受，它必须能够与客户本身的文化理念实现兼容。只有当客户接受并认同迪斯尼的景点设置中传达出来的文化时，他才会购买这种文化，并从中获得欢乐；而当他的生活经历、文化视角乃至价值观与迪斯尼相左时，所有的推销活动都只能是徒劳。从这个角度来说，文化是有国界的；经营文化，尤其是跨国经营文化，需要相当严苛的条件。 与之相比，由迪斯尼员工队伍传达出采的文化就具有相当的灵活性了。一方面，无论何时何地，员工队伍的服务素质和精神状态都是最重要的：迪斯尼乐园依靠员工来热切地问候客人、驾驶有轨电车、运送食物、装运垃圾、清洁街道和满足客人的其他愿望，我们无法想象昏昏欲睡的米奇老鼠或者是出口伤人的白雪公主。在另一方面，根据外界文化背景下客户要求和企业经营重心的变化，管理层可以及时对员工队伍进行调整，要求他们做出相应的改变，以与当前环境要求实现最好匹配。 当然，这也就对管理层的人力资源管理实践提出了相当大的挑战；而东京迪斯尼和法国迪斯尼的经营业绩之所以会迥然相异，相信在这方面也能找到部分答案。 日、法人力资源管理对比 1．战略设计视角 1983年，当日本的东方土地公司第一次把在日本建立一个“魔术王国”的想法带到迪斯尼的执行官面前时，纯粹是一次“硬性推销”。在经历了好几年的耽搁之后，日本迪斯尼选择了一个稳妥方案：它控制了该乐园在设计和运营上的很多方面，但只按提成收费——大约是门票和游乐器具收入的10％和饮料、纪念品收入的5％。而在法国，迪斯尼则做得更多：他们把欧洲迪斯尼建设成了欧洲第二大建设项目，在其中投入了大约50亿美元，对其实行直接的管理控制，并拥有控制性的利益(大约为70％)。不同的控制和利益分享机制，使得两地乐园在战略设计层面的人力资源管理举措上存在重大差异，尤其体现在管理团队和员工队伍的构成上。 一方面，在管理团队本土化的问题上，东京迪斯尼的分权导致几乎所有高层和大部分员工都是日本人，美国人只留下了一个小型管理团队充当参谋和顾问，以保持该公园的原汁原味。而在法国，为了与治理结构相匹配，乐园几乎沿袭了整套美国管理体系：组织是一种相当陡峭的科层管理体制，管理团队是清一色的美国人。这种团队构成无疑是值得质疑的：只有当管理人员对企业运行的社会、经济和政治环境拥有相当知识的时候，他们才有可能具备管理的针对性和灵活性，根据市场需要做出正确决策；如果对周围环境缺乏起码的了解，实际管理行为恰如盲人摸象，只会让人觉得格格不入口从这个意义上采说，管理团队的本土化是必须也是必然；尤其是在对文化具有相当敏感性的法国，法国人显然更清楚他们究竟需要什么(所幸迪斯尼已经意识到这一点：自1993年始，原来的美国籍总经理已经由法国人菲利浦·布基尼担任，经理级有2／3以上是欧洲人，员工中间有67％是法国人，30％为其他欧洲人，美国人只占3％)。 另一方面，在员工队伍的构成方面，东京迪斯尼的正式员工只有2 483人，此外的近11 000人都属于打工性质的“准社员”，这就在很大程度上保持了劳动力队伍的灵活性和弹性，降低了劳动成本和管理成本。而在法国，为了实现给法国人民提供充分就业机会的承诺，它一开始就采用了10 200个工作人员的固定编制