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案例研究四：某石化集团物流流程重组 供应公司： 一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂； 另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理， 包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。 生产厂： 生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。 销运部： 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及 产品客户的管 理及市场的预测等工作。 物流公司： 负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的 管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定 和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物 流效率。 边界设计 第九十三页，共一百五十七页。 案例研究四：某石化集团物流流程重组 接口关系图 第九十四页，共一百五十七页。 案例研究四：某石化集团物流流程重组 产品销售-运输流程（一站式服务） 第九十五页，共一百五十七页。 案例研究四：某石化集团物流流程重组 供应超市采购流程 第九十六页，共一百五十七页。 案例研究四：某石化集团物流流程重组 配送流程 第九十七页，共一百五十七页。 案例研究五：海尔的价值链“革命” “改造高速路上疾驰的重型卡车” 海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！ -所谓更新的高速平台，就是新经济。 第九十八页，共一百五十七页。 案例研究五：海尔的价值链“革命” “海尔革命”步骤 · 变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。 · 变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。 · 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。 · BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。 · BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。 · 超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST （索酬、索赔和跳闸）。 · 检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。 · e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。 · 下一步？ 第九十九页，共一百五十七页。 案例研究五：海尔的价值链“革命” “海尔革命”评估 革命性 1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 3 采购与销售成本降低、效率提高 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员 风险性 1 整体职能与专业职能的矛盾 2 集权、受权、分权的矛盾 3 整体决策与分散决策的矛盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命缺失 下一步 1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业 第一百页，共一百五十七页。 案例研究五：海尔的价值链“革命” 张瑞敏谈“物流革命” · 对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！  · 要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！ · 网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！ · 不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！ · 物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！ · 现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！ 第一百零一页，共一百五十七页。 案例研究五：海尔的价值链“革命” 改革 取得成果 辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 供应商数量减少，质量提高 不必提前付钱给供应商 库存资金和仓库面积大大减少 采购、配送周期缩短，成本降低 物流成了集团新的经济增长点。 改革前 导致结果 分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约 供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆