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* 制定未来状态 参考现状图,在未来状态计划中确定出当前棘手的问题. 确定将要达到的目标(可以多个) 选择的优先度 列出可能的措施 制定未来的状态 第九十五页，共一百零一页。 * 计算目标时间 尽可能做到一个流 决定货架位置 (先进先出FIFO, 空箱回收装置) 调整实现混流（平衡化） 在工艺过程的步骤中我们可能做哪些改进? 在当前状态图上画出你所有的想法. 第九十六页，共一百零一页。 * 行动计划 制定一个改进计划（运用PDCA) 通过评估确定出改进的优先顺序 申请进行问题解决 将较大改进提出并放入车间（部门）、公司的计划中 第九十七页，共一百零一页。 重要事项 重要事项 价值流图是动态的 来自价值流图的行动必须符合公司的远景和目标 团队工作 使用正确的数据 经常的参阅价值流图以评估发展状况 第九十八页，共一百零一页。 总结 价值流图是一个强大的、灵活的目视化工具，能使每一个人说明和理解过程的步骤，突显出过程的前置时间和浪费。 如果维持价值流图的动态性，可以帮助我们确定改善行动的优先顺序和制订行动计划，实现在一个组织中执行精益的战略。 第九十九页，共一百零一页。 谢谢！ 第一百页，共一百零一页。 内容总结 价值流培训。2、其中包括增值和不增值。大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。MIF = 物料和信息流程图。它不是一种培训工具，而是一种“学习观察”的手段。流程型价值流 – 塑料粒子生产。从顾客角度看待流程（外部顾客）。过程改进（工序改善—人员、设备、方法）。过程/时间/资源/控制。顾客的需求：物流与顾客间。- 5,400 P。30/60/90 day。2. 设定目标 / 未来状态，创建实施计划。步骤 1: 选择价值流。产品族 – 加工矩阵。生产率 (件/人/小时)。作业周期时间OCT 120 秒。1,589,760 sec。谢谢 第一百零一页，共一百零一页。 添加改善项目 减小批量数 (停止过量生产) 尽可能实施流动作业 改善加工流程实施流动 在不流动处实施拉动 I 2700P 1440NP I 950P 500NP I 355 375 I I 340 0.2D 0.3D 0.4D 0.3D 1.5D 4.1D 100S 54.1K Sec 95Sec 200 Sec 90 Sec 120 Sec 35S 15K Sec 35 Sec 25 Sec 5 Sec 16.9K Sec 28.8 Days Kanban pull Quick Change over TPM to increase % Up One-piece flow cell 步骤10 绘制改善项目 第六十三页，共一百零一页。 1x Daily I 2700P 1440NP I 950P 500NP I 355 375 I I 340 275 I I 375 0.4D 21D 0.2D 0.3D 0.4D 0.3D 1.5D 4.1D 100S 100S 100S 54.1K Sec 95Sec 200 Sec 90 Sec 120 Sec 45S 45S 35S 15K Sec 35 Sec 25 Sec 5 Sec 500’ 25’ travel 25’ 1200’ 30’ 256’ 660’ 150’ 450’ 价值流分析－未来图 向理想状态前进 第六十四页，共一百零一页。 消除过量生产 降低换产时间 (SMED)* 小批量运行 (拉动生产 看板)* 按节拍时间生产 建立持续流动 (拉动生产)* 改进设备正常运行时间 (TPM)* 在无法实现持续流动的地方使用超级市场 在下游流程设立订单的生产排程点 按品种和数量均衡生产(拉动生产 看板)* 向理想状态改进价值流 第六十五页，共一百零一页。 对未来图的10大提问 哪里可以按节拍时间平衡周期时间? 哪里可以通过单件流连接流程? 哪里必须使用看板来保持流动? 我们将按什么方式拉动，补充或连续? 流程中哪一点作为生产排程点和释放订单? 用什么方式均衡产品品种和数量 (均衡化)? 哪里可以建立品质内置，而不是靠检验? 哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进? 哪里可以建立标准作业? 哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态(3P) 第六十六页，共一百零一页。 1 班/天 x 7 小时/班 x 60 分钟/小时 x 60 秒/分钟. 10 件/天 = = 2520 秒 / 件 = 42 分钟/单 1. 使用节拍时间 第六十七页，共一百零一页。 平衡所有周期时间来符合节拍时间，建立一个“准时制”流程设计。 在重新安排工作之前，寻找自働化、浪费减少和改善安全的改进机会。 平衡作业时间