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铁路工务专业“检.养.修”分开管理模式探索 铁路工务系统管理：“把问题解决了就是发展，把错误改正了就是进步，把有效的资源优化配置就是改革”。 一．养护维修的本质是什么？给设备确定合理的维修周期。维修周期的长短构成维修的成本（人力、物力、财力、基础）。多年来维修发展的历程、三修比例确定（年度计划、月计划），根据季节变化、设备质量评定，确定修理周期（周计划）状态修等。2013年推行“检.养.修”分开制度，2014年提出“三化”管理（管理科学化、线桥结构科学化、维修方式现代化）。三级生产组织形势没有改变（段、车间、工区）。做适当、适度、适应的调整后，推进“三化”流程、车间主任是计划的推行者，工区工长是负责落实车间计划的执行者，班长是日常实施作业安全流程卡控的完善者。铁路总公司2013年规范安全管理、出台了（280#）文件，工务维修实施开天窗作业之后，工务局又下发了（60#）文件，工务所有作业纳入“天窗”实施“检、养、修”分开。改善了工务系统多年来利用列车间隔多部门组织施工而导致的事故，天窗修制度减少了事故。事实证明事故是干出来的，制度是事故逼出来的。推行检养修分开的目的就是要降低维修做业风险切延长维修设备使用周期。 二．安全的本质是什么？我们所有的生产全全过程就是要有序的进行安全控制，这就是我们的的本质。工务系统面对铁路“速、密、重”给工务线路设备养护、维修带来的一系列新课题、新挑战，探索“检养修”分开的设备管理新模式，创新激励约束机制，全力提升线路设备质量，有力确保了运输安全畅通。优化机构设置，实行专业管理。打破传统的按区段在线路车间下设若干线路工区，包揽检、养、修任务的管理模式，对线路车间生产力资源进行整合，工务段下设一个探伤车间、一个检查监控车间（8个线路检查工区）、一个维修车间（3个维修工区和1个钢轨修理工区），并明确相应的专业管理职责。其中，线路检查工区负责对管内线路进行全面检查（对检查问题录入数据库），并回检复查养护工区、维修工队对2、3级超限问题的作业质量，为线路保养、维修和大修整治提供依据；养护工区负责修正轨道几何尺寸、整治线路病害等保养项目，保证线路运用状态良好；维修工区负责线路成段捣固、道床清筛、成段更换钢轨、轨枕等维修项目，保持线路基础整体均衡；钢轨修理工区负责钢轨打磨、焊补、矫直等作业项目，保证钢轨状态良好。实施“职责风险管理，不闭合问题，职责偏离风险，过程失控，安全理念不了解”。全路推行“三化”管理，就是各类管理要有效，用责任管风险，用职务控制风险。明确想干啥？怎么干才能控制风险。一是要确定不放心的设备，不放心的作业项目，不放心的人员，不放心的作业质量（无效的作业质量、有害的作业质量）。二是现场作业标准低，偏离单项作业标准，作业随意性，现场负责人不作为、乱作为，因此总公司提出用打击的手段抓责任制度的落实。组织各个部位的职工明确什么是“红线”标准。完善单项作业指导书的规范化管理，重点作业、实行质量终身追责制，逐项抓考核机制。 “三化”要以落实标准化作业为主，实施“三位一体”标准化生产管理，生产环节等标准。在基础上建设上实行“岗位化标准”、“班组化标准” 建立“标准化工区”。以专项整治为带动确定施工作业安全，现场作业设置视频记录仪，使全方位的标准化作业质量全面得到控制，确保季节性安全（春融、防洪、防涨、防断）。做强检查工区，有针对性的开展检查整治，做强大中修、实施大机械作业、推进维修改革方案，实行作业深质期管理。改善工务传统作业方式，打造工务系统信息化、科学化、规范化管理模式。 三．推进维修体制的改革管理过程有三个阶段:97年是一种体制，经历了“六次”大提速，体质上有了很大的提升，叫做计划经济，生产计划按“三修”比例提（财务计划、生产计划）。08年开始建设高铁，铁路实行跨越式发展。追求高标准、零误差、零缺欠管理、出现了大量的重复作业、甚至有病作业，加大了风险，过剩修追求零扣分标准，不切合实际，上线作业就要有风险，所以管理者都要清楚、任何上线作业就有风险。如何干才能尽量减少风险，那就是减少上线作业、也就减少风险。因此、2013年推行“检养修”分开体制，2014年提出“三化”管理（即安全管理规范化、现场作业标准化、检查整治常态化）。 安全管理规范化：一是总公司修改了安规、技规，（总公司280#文件、工务局下发了60#文件，二是路局相应出台了各项规章制度及局长的9条命令、规范天窗修作业标准、落实作业“三方控”制度），规范了各项安全管理制度。三是工务段在落实总公司、路局的各项规章管理制度基础上、各科室细化管理标准及规范修订各项考核管理制度。 现场作业标准化：规范以往作业质量不高、不达标，验收考核不到位，作业位置、项目不准确。今年总公司提出作业项目“准确修”、质量达标“精确修”的管理模式。也就是说在“检养修”分