从传统结构型组织向流程型组织的演变概述.pptVIP

职能部门 项目小组 Project manager plus members inside departments  项目组结构 * 第二十九页，共六十六页。 职能部门 独立的 自我管理的 工作团队 Team leader plus members outside departments  工作团队结构 * 第三十页，共六十六页。 水平型结构（horizontal organization） 以工作团队为构件的组织 * 第三十一页，共六十六页。 专案员与流程团队 现实中并不是所有整合以后的业务流程都可以由一个像IBM信用公司 ”专案员“那样的通才人员来承担。在许多情况下也许企业仍然需要配备各式各样的专门人才 但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为 “专案组”性质的流程工作团队之中的一个成员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某类业务流程的全部工作 流程工作团队（workteam）成功运作的关键： 成员对团队的忠诚、奉献和责任感 成员间相互的信任和良好的沟通 教练式的领导 全体参与、协商一致的决策风格 跨职能/ 跨边界的 工作团队 * 第三十二页，共六十六页。 业务流程重组后的管理组织形态 * 第三十三页，共六十六页。 三、业务流程再造 业务流程： 一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 业务流程再造 （“BPR”，亦称业务流程重组）： 指利用代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动。 * 第三十四页，共六十六页。 业务流程再造中的四个关键内涵： （1）显著：着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善，而不是微小的进步； （2）根本：即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良； （3）流程：重组/再造改革针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位； （4）重新设计：指通过业务流程的重组、重建或者再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的。 * 第三十五页，共六十六页。 IBM信用公司的融资业务流程 IBM信用公司： IBM公司属下的一家为客户提供购买IBM电脑、软件及服务所需贷款的信用分支机构 最初的融资业务流程 ——按专业化分工方式来组织： 当IBM地方销售员打电话要求提供融资时，首先会有14个经办员负责将他们的要求记录在一张申请单上 这些融资申请单被送到楼上的信用部，由其审核该顾客的信用状况 信用部会将审查结果写在融资申请单上传递至商务部，由该部门负责订立融资契约条款 申请书被转到估价部，由其估算应向顾客课取的贷款利率 最后，所有的材料连同融资申请单一并转交给文书组，写成正式信贷文件后签发给地方销售员。 * 第三十六页，共六十六页。 问题： 在这种按职能进行专业化分工的组织中，整个流程需要跨越 6—7部门，平均耗时六天时间左右，有时还要拖上两个星期。这样低效的业务处理过程很容易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。 按BPR（业务流程再造）思想进行融资业务流程重组 —— 由重分工变为更注重协调，实现业务流程的一体化整合 重组方式：撤换信用审核员、估价员、契约专家及文书等等专门职能的部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”负责每笔融资交易的整个过程， 重组结果：使融资业务流程总处理时间缩短至四个小时，由此带来公司融资业务量上百倍的增长。 * 第三十七页，共六十六页。 四、企业流程的类别与流程设计的作用 １. 流程按涉及范围的分类 大流程套小流程 系统流程图 Vs. 业务流程图 （关系图） 　 （程序图） ２. 流程设计的作用 促进各方面工作的规范化、标准化、正常化 简化培训，使新手更快适应工作，并促进分权管理 提供企业改进绩效的有效分析手段 * 第三十八页，共六十六页。 ⑤顾客沟通 构思 发展 制造 ③产品发展 ①战略 形成 ②产品 开发 ④订单 交货 ②定制 设计 与支援 潜在顾客 顾客需求 企业战略 标准化产品 设计 订单定制产品设计 现有顾客 产品 新产品设计 企业战略 制造厂 美国得克萨斯仪器公司半导体事业部系统流程图 * 第三十九页，共六十六页。 销售 财会 计划与进度 成品 　生产 　质检 部门 部门 控制部门 仓库 　车间 　部门 顾客下订单 登录订单 审查 信用 进度 安排 顾客订单退回 顾客验收货物 装运 入库 制造 质检 拒绝 工作 部门 时间/逻辑顺序 拒绝 接受 生产 提货 合格 不合格 订单