日化企业业务工作执行管理讲座.pptVIP

(四).命令的口气与进行方式 说到下命令，主管最常有的问题是：该用什么口气来说。我们在下面列举了 5 种适用于不同情况下命令的口气，供您参考。 第二十七页，共六十一页。 ▲吩咐 ● 使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果 与过程时。 ● 使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部 属只是奉命行事。 ● 例句：「请你照这格式打字后，立即用限时信寄 出去。」 ▲请托 ● 使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时 ● 使用原则：部属可提出自己的建议或创意。 ● 例句：「请你参考这个例子来设计生产报表的格 式，好吗？」 第二十八页，共六十一页。 ▲ 询问 ● 使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。 ● 使用原则：管理者与部属在同一立场上。 ● 例句：「我认为这样做比较好，你认为呢？」 ▲ 暗示 ● 使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成 工作，或要启发部属的积极态度时。 ● 使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让 部属自动去完成任务。 ● 例句：「如果把桌子重新排列，办公室可能宽一 点。」 第二十九页，共六十一页。 ▲ 征求 ● 使用时机：当分配的工作 超出部属的职务内容范围时 不能强制部属接受时 含有危险性质时 状况与平常不同时 ● 使用原则：管理者承担命令成败的一切责任， 如有必要，尚需要身先士卒并协助 部属执行任务。 ● 例句：「我们必须连夜赶工，有没有人愿意担 任这份工作？」 第三十页，共六十一页。 总务李课长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。于是，王宝随口问课长：「就像平常一样？」李课长回答说：「没错！」。会议前一天黄昏，营业经理问李课长为什么会议还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么一回事。王宝看了自己的笔记本后回答说：「明天上午一定能准备好，有两个小时就够了」。李课长说：「营业课将开会时间改在上午举行。前天我不是把营业课的开会申请单送给你了吗？」王宝当天工作忙，所以还没看。因此王宝就跟课长说：「我还没看申请单」然后，他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。此时，营业课员过来说：「我不是交代过桌子要这样排吗！」边嘀咕着，边又把会议桌重新排好。 案例分析 第三十一页，共六十一页。 参. 控制的方式 (一).控制的阶段流程 控制不是一个行动（Action）而是一个过程（Process），因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要经过三个阶段： ● 掌握事实 ● 分析事实 ● 实施 第三十二页，共六十一页。 ▲ 掌握事实 在尚未实施控制的各种方法前，我们 应先收集在执行计划时的各种相关资 料，如； ● 谁在执行？ ● 执行到那个阶段？ ● 执行的成果是什么？ ● 在那里执行？ 第三十三页，共六十一页。 ▲ 分析事实 把相关的资料收集完整后，就要开始把资 料与计划中的标准与要求做比较，如： ● 执行的方式与结果是与原定计划中的要 求与标准一致？ ● 目前造成计划不能完成的原因在那里？ ● 造成这些问题的原因是不是人为的？ 第三十四页，共六十一页。 ▲ 实施 事实分析完毕后，要根据这些资料来 想一对策，也可能是要重新限制部属 的权责范围，可能是要增加主管指导 、监督的程度。控制不是在出了问题 后才来检讨、实施，而是在计划尚未 开始之前，就要预先想到各种可能会 遇到的困难，事先做出各种防范未然 的准备。因此，控制应该是每一个工 作计划中的一部份。 第三十五页，共六十一页。 新进人员