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如何带领你的团队 第一页，共十七页。 团队管理学的20：80原则 主张：在企业里，关键的少数（20%）制约着非关键 的多数（80%）。 第二页，共十七页。 我们需要什么样的团队 明星队？ OR 冠军队？ 第三页，共十七页。 了解自己的团队 ? 团队目标 ? 团队规模 ? 团队结构 第四页，共十七页。 树立共同目标 设定清晰，明确的目标 确定重要目标 跟踪目标，解决问题 第五页，共十七页。 合理角色分配及授权 实干者 协调者 信息者 监督者 创新者 推动者 凝聚着 完善者 第六页，共十七页。 帮助员工成长 高效团队需要三种不同技能类型的成员： 具有技术专长的人 具有发现、解决问题的人 具有较强人际关系的人 第七页，共十七页。 考核与激励 完整绩效考核体系 将激励变为振奋人心的目标 第八页，共十七页。 有效的沟通 多提问题，多倾听 建立良好的沟通渠道 满意度调查 第九页，共十七页。 其他团队建设 例会 竞赛 板报 活动 …… 第十页，共十七页。 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地方 恰好方向相同，你会如何呢？ A、告诉她方向相同，可以一起走； B、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； C、默默地带她到目的地； D、告诉她走法，自己另走一条路。 你的选择：（ ） 心理测试 第十一页，共十七页。 选A：人生何处不相逢，这是一种缘份，你能籍此同行，可说是个善于利用机会并且能更快融入到团队的人。你做事负责，也能有涵养地为对方着想，懂得尊重人。 第十二页，共十七页。 选B：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的角色。 第十三页，共十七页。 选C：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求，因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有不少人会跟你走，是属于政治家型的人。 第十四页，共十七页。 选D：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌人，在团队中更应该改进自己的工作作风，避免与团队协作背道而驰。 第十五页，共十七页。 “火车跑得快，全凭车头带。”你的团队好比一辆火车，管理者好比火车头，员工就像是每个车厢。火车跑得如何直接反映管理者的能力，管理学最著名的20:80原则，在企业里，关键的少数制约着非关键的多数。每一个团队都是由员工组成的，每个员工都是一个零件我们要是想把自己的团队运作好，我们就需要不断的关心我们的员工并且将每个员工都放到适合他的位置上。如果你是那20%部分中一员，如何管理你的团队，下面我们来看看这个话题。 * 刚刚不久的世界杯。以西班牙对葡萄牙（C罗）举例 带着这个疑问往下看。 * 1、知道我们呼叫中心每天都在做什么，目标又是是什么，距离我们目标值还有多远； 2、所管的团队规模如何，存在怎样的人员结构？ * 确定重要目标，不能什么都想要，结果什么都做不好.举例：曾在网上了解过一家呼叫中心，他们的考核指标居然有100多个。这样的管理体系下，主管每天的工作岂不是专注在数据收集上，而花在绩效管理上的精力恐怕就很有限了。 目标设定后我们需要设计相应的考核周期，目标里程碑，目标负责人等。并真正根据定义周期进行追踪。举例：hanmi客户产品试用体验回访 * 哪些员工是最优秀的、哪些是有发展潜力的、哪些是需要采取特别行动帮助他们提高的 * 帮助员工成长是管理人员义不容辞的任务。如果你想被提升到下一个职位，有一个条件是必需满足的。就是找到自己合适的继任者。否则即使你这个团队绩效再好，你再出色，你也必须呆在自己原来的位置上。 帮助员工成长的方法是多样性的：比如提供培训、教育、学习机会；为员工树立良好的学习榜样；当员工困惑时，需要帮助时，提供一定的指导；经常与员工分享自己的成长经验，解决问题的方法等。 * 团队与个人考核相结合，考核与激励挂钩。将激励变成振奋人心的行为目标，当你把考核和你的企业运营目标挂钩的时候，你要把考核化为激励行为，你要在企业树立标杆，任何一个呼叫中心运营管理的时候都不希望英雄主义，就是刚开始培训时提到的明星球队。特别是电销中心，我们可以选择一百个人的团队，每个人都能开五单的团队，但放弃所谓的英雄主义团队，这就是标杆的力。 * 管理人员想了解员工的同时，员工也希望知道公司的去向和管理者的想法。所以我们需要建立通畅的双向沟通渠道。公司的目标及发展要明确传达给你的下属，建立良好的沟通渠道。 有效的沟通，沟通的确能帮助我们快速的成长，这张图片大家都不陌生，10年最火热的一部电影，背上的是阿凡达部落首领的女儿，当她面