企业文化与企业竞争力提升探索.pptVIP

中国2006年最佳雇主评选标准 2、员工快乐工作三个感 成长感 成就感 归属感 第二十六页，共六十四页。 公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究 重视企业文化 的公司 不重视企业文化的公司 总收入平均 增长率 682％ 166％ 员工增长 282％ 36％ 公司股票 价格 901％ 74％ 公司净收入 756％ 1％ 第二十七页，共六十四页。 案例一：海尔文化与海尔竞争力 张瑞敏： 海尔的核心竞争力就是海尔文化，海尔的什么东西别人都可以复制，惟独海尔文化是无法复制的。 第二十八页，共六十四页。 思考 企业文化真的无法复制吗？那天宝的参股公司甚至控股合作公司的文化如何才能移植成功？ 第二十九页，共六十四页。 海尔文化 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔哲学：中正之道 海尔作风：迅速反应，马上行动 海尔经营理念：企业现代化，市场全球化，经营规模化 海尔管理模式：OEC管理法（日清日高） 第三十页，共六十四页。 海尔的名牌战略 核心思想：要么不干，要干就要争第一 质量控制：精细化零缺陷 产品设计: 市场细分,引导消费 市场营销: 与国际水准同步 企业兼并: 企业文化先行,以无形资产盘活有形资产. 跨国经营: 大品牌,大市场,大科研 第三十一页，共六十四页。 海尔格言 赛马不相马 用户永远是对的，真诚到永远 海尔卖的是信誉，而不是产品 人人是人才 你能翻多大跟斗，我就给你搭多大舞台 要盘活资本，先盘活人 只有淡季的思想，没有淡季的市场 斜坡球胜论（止动力——基础工作，控制力——创新能力） 先有市场，再建工厂 国际化就是本土化 现金流比利润更重要 第三十二页，共六十四页。 案例二：GE文化与GE公司的成功 杰克·韦尔奇：GE公司的成功，不在于我们的资金、技术和行业，而在于我们的思维模式的成功。 韦尔奇的“第一第二”原则 韦尔奇是文化管理大师，用18年时间使GE从科学管理转变为文化管理 每年年报：价值观声明 理念对话：更新观念，更新文化 第三十三页，共六十四页。 韦尔奇的经营理念 掌握自己的命运，否则将受人掌握； 坦诚待人 不要只是管理，要学会领导 在被迫变革之前就要进行改革 若无竞争优势，切勿与之竞争 第三十四页，共六十四页。 韦尔奇价值思维 思想和人至关重要，GE应该借思想来获胜 管理得更少就是管得更多 GE的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任何事成为现实 企业文化是GE最无法替代的资本 诚信永远是企业首要的价值观 第三十五页，共六十四页。 思考 职业经理人的影响力从何而来？ 第三十六页，共六十四页。 GE的职业经理人培养理念 只培养那些与公司观点相同的领导人 寻找利用变革力量的领导人 GE的经理人要有4E（精力、激励、锐力、执行力） 寻找自信的管理人员 寻找把顾客放在首位的管理人员 第三十七页，共六十四页。 GE的学习文化 使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每一个人都明白这一点 使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来 确保培训的全球化 第三十八页，共六十四页。 GE价值观 诚信，始终如一的正直，是永远不变的价值观 热爱变革，视变革为机会 专注于驱动顾客价值 发展优秀人才，尊重智力资本 拥有自信 让我们更快、更精干、更聪明 追求完美，反对官僚主义 学习，并快速转变为行动 …… 第三十九页，共六十四页。 案例三：美国安然公司畸形公司文化 畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭 文化之一：“只能成功” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——“一座用纸牌搭成的房子”。 第四十页，共六十四页。 美国安然公司案例(续） 畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭 前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。” 第四十一页，共六十四页。 文化二：人被轻视 “只重结果” 安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”