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华彩之平衡计分卡介绍 以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路 华彩平衡计分卡介绍 第二十七页，共五十五页。 中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题 两张皮现象 企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并不好 各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等 对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致 在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求理念上的完美性等。 第二十八页，共五十五页。 流于形式现象 管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做出客观评价 考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他人力资源管理制度缺位。 考核制度设计无效。 …… 中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题 第二十九页，共五十五页。 考核当“大棒”现象 过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，只要考得不好，工资马上就降一级 在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价 中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题 第三十页，共五十五页。 绩效管理与传统绩效考核的主要区别 绩效考核 绩效管理 判断式 计划式 秋后算帐 问题解决 成或败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来绩效 绩效管理与绩效考核的本质区别 第三十一页，共五十五页。 企业战略目标 企业策略目标与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度设计 教练与辅导 回报与反馈 考核与检查 目标与计划 绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系架构 第三十二页，共五十五页。 公司业务重点与KPI 公司的业务重点确定思路 业务重点 策略目标与手段 关键业绩指标 策略目标与手段 愿景和战略 财务 学习与成长 财务 内部流程 公司业务重点与策略目标、手段 NO 公司业务重点 策略目标与手段 第三十三页，共五十五页。 公司业务重点和策略目标确定的步骤 步骤一：确定组织目标 步骤二：确定业务的重点 步骤三：确定策略目标与手段 步骤四：确定关键绩效指标 步骤五：确定关键绩效指标的指标值 公司业务重点与KPI 第三十四页，共五十五页。 步骤一：确定组织目标　 　常见的组织目标有： 在目标市场上处于第一位或是第二位 为全球该行业的主要经营者 公司经营的成功 获得高增长的现金流量 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务 提供基础性的服务 …… 公司业务重点与KPI 第三十五页，共五十五页。 步骤二：确定业务的重点 例：某高科技企业业务重点鱼刺分析图 市场领先 产品开发 客户满意 管理改进与建设 利润与成长 某公司成功 公司业务重点与KPI 第三十六页，共五十五页。 销售增长 提高品牌形象 确保市场（尤其是新兴市场）份额 建立和完善营销网络 某公司成功 步骤三：确定策略目标与手段 通过提供产品新功能拓展老产品的新市场份额 狠抓大客户 拓展海外客户 确保市场尤其是 新兴市场份额 公司业务重点与KPI 第三十七页，共五十五页。 步骤四：确定关键绩效指标 公司业务重点与KPI 公司战略 公司愿景 公司使命 学习发展类指标 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 财务类指标 投资回报率 现金流量 盈利率　 利润 内部营运类指标 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 客户类指标 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 第三十八页，共五十五页。 3、设计关键绩效指标 确定了关键绩效领域后，彩鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来！ 公司业务重点与KPI 第三十九页，共五十五页。 　　企业战略实施之有效平台　　－－华彩平衡计分卡介绍 华彩咨询机构 第一页，共五十五页。 华彩平衡计分卡简介 以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路 华彩平衡计分卡介绍 第二页，共五十五页。 为什么要导入平衡计分卡 百分之九十的企业 无法有效执行战略 仅有5%的员工 了解企业的经营战略 65%的组织没有将 预算与战略连结 85%高管层每月只投入 低于1小时的时间讨论 战略 仅25%管理者的奖金 是与战略连结 企业愿景障碍 人力资源障碍 战略性学习障碍 企业经营障碍 第三页，共五十五页。 平衡计分卡概貌 公司战略 公司愿景 公司使命 财务类指标 投资回报率 现金流量 盈利率　 利润 客户类指标 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 目的 评估－目标－做法 目的 评估－目标－做法 目的 评估－目标－做法 目的 评估－目标－做法 学习