企业文化建设方案.pptVIP

2.中层管理者带头，正人先正己： 中层高管是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过程中居于核心地位。 与企业文化相悖的思想和行为，中层管理者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威。 中层管理者要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。 各岗位用人选材“以与企业价值观”一致都为导向。 对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。 中层管理者要学会激励下属、培养下属。 第二十页，共五十三页。 3、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对企业则失去信任。 优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广。 劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。 4、提供沟通的平台： 由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高 自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合 平 行 式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进 第二十一页，共五十三页。 1.管理者重视是关键：如果各级管理者没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就会毫无起色。 2.不换思想就换人：有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。 3.需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是切实可行的。 （五） 企业文化建设实施中需要注意的问题： 第二十二页，共五十三页。 理念篇 规划篇 落篇地 总结 实施载体与形式 实施与推动 实施三步曲 实施要点 实施中注意的问题 目 录 第二十三页，共五十三页。 企业文化的继承与创新，是公司领导和员工的共同使命，在文化建设实施过程中，企业高管、各部负责人特别是管理性职能部门都应承担责任。 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的沟通与共识非常重要，发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配套的制度和管理要求，文化的落地需要行动的呼应和支持。 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候，文化才能落地；只有当文化所倡导的行为已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋予持久的生命力；而只有当企业所倡导的理念固化为制度、内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景、使命、精神与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 总 结 第二十四页，共五十三页。 人力资源问题严重 82%以上的人认为： 目前提高工作积极性的关键在于提高收入 年轻员工流失率高 公司员工对领导层的信任程度与股份制改造以前比没有太大变化 多数员工认为得到领导认同是决定其地位的主要因素 如此高的人才流失率将严重阻碍公司的发展 物质激励不足，导致员工积极性不高 公司精神层面激励更加匮乏 员工没有在管理层身上看到股份制改造的前景 员工对企业未来发展信心不足 员工的努力多用于改善同上级领导的关系，走关系路线成为员工升迁的捷径 是什么—x企业文化内部分析 资料来源：问卷与访谈 第二十五页，共五十三页。 奖惩制度没有和员工绩效挂钩，而且制度实施力度不够 制度本身不完善，奖惩制度没有和员工绩效挂钩。 现有制度执行不力，个别领导权大于法，行为超越制度之上。 后果是： 业绩好的员工得不到激励，业绩差的员工得不到惩罚；导致员工失去前进的动力。 奖惩不明，“零淘汰”，大国企病 是什么—调查问卷分析 有56.1%的人认为自己的工作努力程度与年终的奖金没有太大关系或者根本没有关系 资料来源：调查问卷 第二十六页，共五十三页。 管理权威主要来自职位权威而非专家权威 一个人在x的 影响力主要取决于三个因素 1、职务的高低 （35.5%) 2、与上级领导 的关系 (32.9%) 3、专业水平 (32.7%) “大家尊敬的是你的职位，不是你这个人。下了台，人家不踩你一脚就不错了。” “你首先要有一些人在你周围，有些时候是人家看你的面子，愿意跟你干。” “一个人只有你能做事，人家才会跟着你做事。” 是什么—调查问卷分析 管理层急需加强管理技能和专业知识的学习，以提升专家权威 资料来源：调查问卷 第二十七页，共五十三页。 分配不公平严重挫伤了分公司领导和员工的积极性 有将近一半的员工对自己的收入表示出不满。 解决分配不公平的问题，才能起到有效激励员工 公司奖金平均，大锅端，干好干坏一个样 历年来，年终奖是大家一样的 是什么—调查问卷分析 资料来源：调查问卷 第二十八页，共五十三页。 目录 为什么 时间：历史特征 空间：外部分析 空间：内部分析 是什么 怎么办 方法论 结论 第二十九页，共五十三页。 结论：x文化是弱势文化 特点不鲜明，主题不突出 渗透力不强，生命力不足 社会文化的影响力占主导 是什么—结论 弱 势 文 化 风格突出，主题鲜明 核心价值观比较一致；行为方式趋同 渗透力强，生命力强