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风控、财务、业务一体化管理探讨 ——基于大宗商品贸易企业视角 摘要：企业是以盈利为目的建立的经济组织，因此业务发展是企业的立身之本，公司的一切经营活动要以业务为中心开展。由于大宗贸易企业的“三高一低”的特点，风险控制对企业稳健经营和长期发展起着非常重要的作用。而财务作为传统后台，需进行管理提升，将管理前置，进行业财融合，帮助提升企业经营绩效。如何在业务中控制风险，稳健经营，如何进行业财融合提示企业价值，文章以某大宗商品贸易企业（简称SH公司）为例，探讨风控、财务、业务的一体化管理，为业务经营赋能。 关键词：大宗商品贸易，企业一体化管理，风险控制，探讨 在当今世界，随着科学技术的进步和生产的发展，已进入全球经济一体化时代。中国作为世界经济体的一员，自改革开放，尤其是加入WTO以后，中国企业作为世界经济的参与者，面临着巨大的机遇和挑战。由于经济发展全球化而带来的竞争日益加剧，为了提高企业的管理水平和增强市场竞争力，中国企业出于自身管理需要，建立了一体化管理体系，以赢得企业更大的发展。 而大宗商品贸易企业，即以大宗商品为标的进行大批量流通的贸易企业，和普通商品不同。首先，大宗商品的价格敏感度极高，很容易受政治，供需关系、产量、外交、军事事件、投机行为和市场心理等因素影响，市场价格波动剧烈。因此，信用风险事件频发，是风险度极高的行业。其次，大宗商品贸易企业交易资金金额大，为高杠杆运作，并且由于大宗商品贸易为低毛利行业，一旦出现高风险事项，资金周转就会出现问题，企业立刻会陷入巨大的危机。因此，在大宗商品贸易企业管理中，业务、风控、财务三者密不可分，如何将风控、财务、业务三者进行有机融合，是关系到大宗商品贸易企业生存与发展的必然需求。经过几年的探索和尝试，SH公司初步建立起集风控、财务、业务为一体的管理体系。 一、一体化管理是公司自身发展的必然需要 SH公司成立于2015年，主营塑料、橡胶品种，主要以现货分销和期现结合业务为主，业务团队为从行业内引进的成熟团队，具有丰富的从业经验。经过多年的精耕细作，公司与国内外知名企业都建立了良好合作，业务量增长迅速，已成为国内化工行业内有一定影响力的大宗商品分销商。但在业务体量高速增长的情况下，也暴露出后台和业务前台存在的管理问题，业务、财务、风控三条线各自为政，信息横向沟通不充分，相互间协作较少。 业务、财务、风控缺乏联动性，导致业务不了解财务，致使业务规模和公司资源不匹配，资金预算与实际偏差较大；而风控不了解业务实质，管理不到实处，管理质量和效率低下；财务不了解业务，看不到数据后需要解读的业务内容，信息严重滞后，为经营献计献策更加无从谈起。这一系列问题，给企业经营管理带来极大的风险隐患，企业的业务管理水平急需提高，一体化管理迫在眉睫。鉴于此，公司管理开始实施规范化、精细化的一体化管理模式。 二、企业一体化管理必须具备整体思考意识 建设企业一体化管理体系必须具备整体思考意识。在彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中指出，组织必须以系统的方法去思考和行动。系统思考是一种从整体、全局出发的思考方式。在一个系统里，事物之前彼此关联，互相影响，从局部问题考虑看似正确，但放到系统里不一定对。系统思考其主要的观点可以概括为：由“将自己与世界分开”，转变为“与世界联接”，从“将问题看做是由‘外面’某些人或事引起的”，转变为“看到自己的行动如何造成问题”。通过系统思考能够得到融合整体能大于部分之和的效果。 在企业实际运营中，我们把组织单元根据分工，分为业务、风控和财务条线，人为地将企业经济活动切割成了业务、风控和财务活动，各自把责任限定在自己的职位范畴，彼此间互不融合。缺乏系统思考，组织中的人员会只关注自己的工作职责，对所有职位之间相互关联的工作缺乏责任感和担当，“三个和尚没水吃”的效应会削弱了团队的组织力量与组织优势，变得不堪一击。对于固守本职的被动性工作而言，缺乏整体思考的积极主动，可能会让我们过分关注于短期的个别事件，导致提升了短期利益而损害长远发展。只有经过整体思考的积极主动，才能长久地、持续性地改善我们的管理。 管理的最终目的是为了实现企业价值的最大化，风控、财务、业务在这个根本目的上是一致的。从战略发展目标上，公司致力于成为市场有影响力的大宗商品贸易商。基于共同愿景下的系统思考，各组织单元才会具备团队合作的行动力，才有自主学习的积极性；具备系统思考，各组织单元才能以发展的长远的眼光全局看待问题，一体化管理才能在企业有效实施。 三、一体化管理体系搭建 （一）信息化系统是企业进行一体化管理的基础 信息化系统的建设，是企业打造数据中台，构建企业数据化战斗力的基础。大宗商品贸易企业由于其交易体量大，采购销售频繁，客商信息众多，数据繁杂，权益统计工作复杂，风控难度大，企业实行一体化管理，必须建立在信