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人力与组织发展 “晋升风暴”训练营的缘起 培养大连合众未来的元帅、将军…… 建立团队晋升心态、打造团队晋升氛围 为大分下半年、甚至是明年的业绩平台提供人力保证 “晋升风暴”训练营营训 渴求成功，珍视机遇（我们的起点） 年轻心态，笃信纪律（我们的状态） 激情创业，崇尚实力（我们的导向） 依托梦想，见证奇迹（我们的誓言） “晋升风暴”训练营的构想 追求管理极限，让1/3的伙伴走进晋升系列 引导销售高手成为增员的主体 以净增率为导向夯实现有团队，以人才模式为主流批量打造合众制造的团队长 力求实现团队九个月实现人力三倍增长 “晋升风暴”训练营课程设置 一阶（想做增员） 大话增员、增员规划（方向确立） 二阶（爱做增员） 增员原理论、双赢增员（心理建设） 三阶（要做增员） 增员的规划与放量、被增员者心理分析（信心树立） 四阶（会做增员） 增员流程、增员实战（技术支撑） 五阶（习惯增员） 增员选择、新人辅导与养成（成果巩固） 透过一阶段的课程传承，队伍有了基本的发展热望，未来我们会通过沟通、研讨、个案帮扶、承诺强化等各种方法维持、甚至是提升队伍的增员热情，透过未来参训的吸引，实现保费、人力的双轮并重。 2 1 两种组织发展 100人 （10人有共同信念） + 500人 年底只剩下60人 = 100人 （共同价值观的整体） + 150人 年底200人 = 结论—— 同样是100人的团队一年后有多大跟增多少人没有关系；而是跟团队里有多少人有共同信念有关系。 人力与组织发展关键在于现在团队中 有多少人的“灵魂”是一致的！ 表一：不同产能人员留存率与增员数 编号 06年承 保标保 人数 07年人均净增员数 07年末 留存 留存率 07年末组织人数 注:增员数包括间接增员 H1 12万以上 665 3.56 625 94% 2994 H2 6～12万 1687 2.92 1492 88% 6422 H3 3.6万～6万 2642 1.89 2079 79% 7072 H4 2.4～3.6万 2757 1.11 1847 67% 4888 H5 2.4万以下 15728 0.48 4881 33% 12607 合计 23473 0.98 11058 47% 33983 注:增员数包括间接增员 表一：辽宁不同产能人员留存率与增员数（2007） 表二：不同产能段人员的组织发展状况 编号 06年承保标保 人数 07年增员人力 人均增员数 07年脱落 年末留存率 净成长人力 人均净增员人力 合计人力 人力总成长率 注:增员数包括间接增员 H1 12万以上 665 3373 5.1 1004 70% 2369 3.56 2994 350% H2 6～12万 1687 6996 4.1 2066 70% 4931 2.92 6422 281% H3 3.6万～6万 2642 7486 2.8 2493 67% 4993 1.89 7072 168% H4 2.4～3.6万 2751 4633 1.7 1586 66% 3047 1.11 4888 78% H5 2.4万以下 15728 12256 0.8 4670 62% 7586 0.48 12607 -21% 合计 23473 34744 1.5 11819 66% 22926 0.98 33983 45% 表二：辽宁不同产能段人员的组织发展状（2007） 注:增员数包括间接增员 总人力 =∑期初人力×(留存率+净增员率) =∑期初人力Hi×（ai+bi） 人力成长公式 ai+bi＜1即为人力负增长 以前增员的误区—— 在于过度重视了“增量”的发展，而忽略了“存量”的发展。“存量”的发展，可以简单表达为“垂直成长率”。 不同营业部人力与组织发展的区别，在于“谁在增？”和“增的谁？”上的区别。 结论 产能越高的人员留存率越高，垂直成长率越高（存量因素） 高产能人员销售效率高，增员效率高（增量因素） 销售效率和增员效率具有很大的相关性 从业的心态不同 说话的内容不同 增员的技能不同 发展的结果不同 B A 结论 增员活动应更多的由高产能人员承担 10人团队 10人团队 20人 20人 1+1 10人 1+4 1+1 1+3 1+2 高产能人员更多增员对团队的好处 利于晋升和营造晋升氛围 体现组织利益 提高高产能人员定着率 二季度“4-3-2-1”工程 增员人员层级