以企业集团内控视角浅析LS“倾倒”.docVIP

以企业集团内控视角浅析LS“倾倒” 摘要：企业集团通常在其资产总量、员工数量、内部构架、发展战略等方面与普通中小型企业有较大区别。它一般以其产权做纽带，是由母公司、子公司以及参股公司等组成的集约化组织。企业集团的内部控制通常由四个部分组成，分别是战略、管理、财务和监督。由于企业集团构成、发展策略等方面的特殊性，导致其内控的建设具有复杂性、必要性等特点。企业集团具有规模大、布局散、成员多、经营广等特点，这直接导致其内部控制相比于一般大中型企业要复杂很多。从战略、管理、财务、监督四个角度，以LS大厦“倾倒”为例，分析得出其退市的根本原因为企业战略控制的失败与管理控制的形同虚设。做企业集团多元化成功的例子很少，而失败的企业大多都是因为战略导向出现偏差，风险预测不够周全，对自身条件预期过于自信向好，实施过程控制不稳还进行盲目扩张，还有一些当断不断的决策导致企业资金一直损耗最终拖垮全局。最后依据LS的案例，给我国众多的企业集团、走多元化发展道路的公司提出一些警示与建议。 关键词：内部控制，LS，战略控制 一、企业集团内部控制相关概念 企业集团通常在其资产总量、员工数量、内部构架、发展战略等方面与普通中小型企业有较大区别。它通常用其产权做纽带，是由母公司、子公司以及参股公司等组成的集约化组织。企业集团的内部控制通常由四个部分组成，分别是战略、管理、财务和监督。由于企业集团构成、发展策略等方面的特殊性，使其内控的建设也有复杂性、必要性等特点。选择新的产业最好是新兴产业，有较好的发展前景，或者是向自己核心产业的上下游扩张、收购，有效形成产业规模化，从而降低成本，提高盈利能力。这类稳定求实的发展策略应该为企业决策者所首选，特别是产业大、方向多的企业集团，更要准确认知且合理预测未来的市场环境，否则，必将会有更多的大厦“倾倒”。 很多著名的跨国公司在发展过程中随着资产体量的壮大，不断地兼并收购其他企业，在发展的过程中不断地调整自己，并运用内控合理选择适合自身的发展计划。比如美孚进行的“一体化”、通用电气在发展过程中的“坚守”和沃尔玛对自己“承诺”的实行等等，都是运用对内部控制合理制定发展的策略，然后运用管理、财务、监督工作方法保证其制度的有效施行。美孚用BSC（平衡记分卡）对管理进行把控；西门子用资金集中制、GKN设立内部金库等对资金财务方面的把控；通用电气采用的双重报告制、华润采取的6S管理系统中对监督的有效反馈。正是对内部控制的重视以及选取或建立适合的内控手段，才使得这些企业集团的发展呈良性循环，不断地壮大盈利。 二、LS相关介绍 最近有关LS的报道层出不穷，其中最引人注目的是因资不抵债、经营难以为继被要求退市，G先生在美申请破产。LS的发展起初是很棒的，它有大量的电影、电视剧独家播放的版权，有70%以上的体育赛事独家转播权。但它未去进一步做好这些它已经拥有行业优势、竞争优势的产业，而是去做手机、电视、金融，甚至要去造车，梦想跟“BAT”开炮、去做一个超级“闭环”。 纵观LS近几年来的状况可谓是波澜起伏，2010年在创业板上市，当年实现收入2.38亿元，随后三年疯狂多元化扩张，在15年，LS总市值一度在1 500亿以上，当年5月15日，开盘148元，最高179元，收盘于71.6元。经过这次断崖式下跌，当年一直跌到9月份，后来虽有所好转，但在16年上半年停盘之后，下半年还是一路下跌，S先生携资金“跑步进场”也未能使LS的整体状况有所好转。尽管如此，在2016年胡润百富榜，G先生依然以420亿的身价排名第31位。在2018年1月24日复牌后，LS网接连迎来14个跌停，在休市前股价已经跌到4.4元LS的市值也蒸发3/4。时至今日，LS 停牌一年多后，终于还是因资不抵债等原因退市，其一千多项商标专用权也于近日被拍卖。 三、从企业集团内控浅析LS 企业集团的内部控制中，作者认为最重要的就是战略控制，或者说在“LS大厦倾倒”这件事来看，对其影响最大的就是战略控制。自2015年，LS的收益大幅缩水，随后开始了连亏之路，LS的资金来源主要是靠外部的投资、融资和银行贷款。当初很多媒体宣传认为它是一个有情怀、有梦想的企业，也有一些经济学者认为它其实就是一个另类的“庞氏骗局”。 （一）战略角度 从LS的年报可知其硬件产业是亏本的，但是它做内容垄断（版权）、软件垄断（自己的播放器），它的这种闭环是一种新的标准，当然，它的这种盈利方式在现在我们知道是不被认可的。比如它的LS超级电视、超级手机质量参差不齐，一般消费者显然是不能接受的，公司主要靠补贴去拉来客户加入LS的闭环之中，一直拉便是一直亏。这样的战略制定、实施、调整显然是难以使其向好发展。 LS的总体战略一直是做发展战略中的多元化战略。在业务单元，它的成本领先程度远低于它的补贴程度，我们也没有看见LS在差异化和集中化